Bisnis Tanpa Arah: Ketika Strategi Hanya Jadi Formalitas

Ilustrasi Bisnis tanpa arah, sumber: Dok. Pribadi/AI

Rapat direksi telah selesai, banyak tumpukan dokumen di meja panjang. Dokumen tersebut berisi tentang strategi bisnis untuk empat tahun kedepan yang baru saja di sahkan, semua para direktur telah pergi kecuali sang manajer senior. Manajer senior itu pun berlirih “haaah.. palingan dokumen ini cuman masuk laci lagi dan ga bakal digubris kayak yang sebelum sebelumnya”.

Situasi seperti ini bukan cuman drama sinetron, ini hal yang sudah sering terjadi di Indonesia. Strategi bisnis dibuat bukan untuk dijalankan, melainkan hanya sebagai formalitas untuk solusi pada sebuah masalah. Strategi kini telah berubah dari kompas menjadi ornamen.

Masalah Utama: Strategi Bisnis yang Kehilangan Arah

Dari sudut pandang orang orang di lapangan kerja dari manajer, staf, hingga pelanggan gejalanya sudah terang terangan.

Pertama, strategi bisnis yang berganti-ganti tanpa evaluasi, misalnya Januari fokus ke pasar ritel, Juni tiba tiba banting setir ke digital wholesale. Tim lapangan menjadi kebingungan dan kelelahan.

Kedua, target berganti tapi sumber daya jalan di tempat.

Ketiga, pertemuan businesreview bulanan berubah menjadi ritual presentasi PowerPoint yang indah namun hampa. Seorang kepala cabang di surabaya pernah berbisik ke saya, “Saya tidak butuh strategi baru tiap kuartial. Saya butuj konsistensi.”

Akar masalahnya sederhana: strategi mengalami inflasi makna. Perusahaan begitu sibuk menyusun strategi hingga lupa bahwa strategi hingga lupa bahwa strategi sejati di ukur dari apa yang ditinggalkan, bukan apa yang dikerjakan. Seperti kata Michael porter, esensi strategi adalah memilih apa yang tidak akan dilakukan. Namun yang terjadi justru sebaliknya: semua peluang dikejar, semua tren diikuti, hingga tak ada fokus yang tersisa.

Lalu mengapa ini terus terjadi? Karena dibanyak organisasi, proses penyusunan strategi lebih dihargai daripada hasilnya. Strategi yang “selesai disusun tepat waktu” mendapat tepuk tangan, sementara strategi yang gagal di eksekusi jarang di tagih pertanggung jawabannya.

Lebih celaka lagi, karyawan sudah terlanjur sinis. Mereka bisa menebak: ketika target tidak tercapai, akan lahir strategi baru lagi. Ini lingkaran setan: strategi yang dangkal melahirkan eksekusi yang gagal, dan eksekusi yang gagal melahrkan strategi baru yang juga akan gagal.

Analisis: Jurang Antara Perencanaan dan Eksekusi Strategi

Fenomena ini seperti orang yang sibuk memperbaiki peta, tapi enggan mendayung perahu.

Henry Mintzberg, pemikir strategi asal Kanada, sejak lama memperingatkan adanya jurang antara intended strategy (strategi di atas kertas) dan realized strategy (strategi yang benar benar terjadi). Di antara keduanya, ada emergent strategy yaitu strategi yang lahir dari adaptasi haria, dari lapangan, bukan dari rapat tertutup.

Namun yang terjadi di banyak perusahaan kita adalah kebalikannya yaitu intended strategy begitu suci dan kaku, sementaru emergent yang justru lebih jujur mencerminkan realitas pasar yang dianggap sebagai penggangu. Alhasil, setiap penyimpangan dari rencana dianggap kesalahan, bukan pembelajaran.

Ada lagi yang lebih dalam yaitu bias optimisme di tingkat pimpinan. Strategi sering kali disusun dalam suasana hati yang peuuh ambisi dan retorika. Target dipatok setinggi langit untuk menyenangkan pemegang saham, tanpa menengok kesiapan tim di bawah. Psikolog menyebutnya planning fallacy. Keyakinan bahwa rencana kita akan berjalan mulus, padahal bukti sejarah internal selalu berkata sebaliknya.

Eksekusi Strategi Lebih Penting dari Dokumen

Saya berani ambil posisi bahwa perusahaan tidak butuh lebih banyak strategi. Mereka butuh lebih sedikit strategi, tapi lebih banyak nyali untuk mengeksekusi.

Di era disrupsi, “lincah” sering disalah artikan sebagai “mengubah strategi di setiap ada informasi baru.” Ini keliru, Kelincahan sejati adalah kemampuan bertahan pada pilihan yang tepat sambil terus menyempurnakan caranya bukan mengganti setiap kali angin berubah.

Saya juga mengkritik budaya strategy retreat yang boros yaitu dua hari di hotel bintang lima, menuai 200 ide, menuangkannya dikertas flif chart, lalu menjadi dokumen tebal yang hanya dibaca saat retreat berikutnya. Strategi bukan dokumen. Strategi adalah tindakan, yang bisa dijelaskan oleh office boy sekalipun.

Solusinya berani stop menyusun strategi baru sebelum strategi yang sekarang selesai dieksekusi. Evaluasi brutal dulu dari 100 rencana yang ada, pilih maksimal tiga prioritas. Tiga saja. Lalu fokuskan 90% energi kesana. Seperti kata Steve Jobs, “Saya bangga pada apa yang kami tidak kerjakan, sama seperti apa yang kami kerjakan.” Di situlah bedanya strategi sebagai pajangan dan strategi sebagai senjata.

Kita perlu merayakan yang berani punya strategi “membosankan” : sederhana, stabil, tapi dikerjakan dengan disiplin dan dievaluasi dengan jujur. Bukan perusahaan yang setiap tahun meluncurkan jargon baru , tapi jejaknya tak terlihat di lapangan.

Pada akhirnya, strategi bukan diukur dari tebalnya dokumen atau meriahnya peluncuran. Strategi diukur dari keputusan pahit yang berani diambil, lalu dipertahankan cukup lama untuk membuahkan hasil. Seperti kata Jim Collins, penulis Good to Great, disiplin adalah jembatan antara tujuan dan pencapaian.

Saatnya menutup buku strategi yang tebal, dan mulai membuka mata pada kenyataan di depan bisnis kita sedang dibawa ke mana, dan siapa yang sebenernya memegang kemudi.

Ditulis Oleh: Ahmad Fajar Romdhoni Mahasiswa Manajemen Universitas Pamulang