Karyawan Berkinerja Rendah, Haruskah Selalu Diberi Pelatihan?
Mahasiswa Universitas Pamulang Program Studi Manajemen
·waktu baca 5 menit
Tulisan dari Naufal Majid tidak mewakili pandangan dari redaksi kumparan
PerbesarKetika kinerja karyawan menurun, salah satu respons yang cukup sering muncul di dunia kerja adalah mengadakan pelatihan. Karyawan dianggap membutuhkan tambahan kemampuan, kemudian perusahaan mengirim mereka mengikuti workshop, seminar, sertifikasi, atau berbagai program pengembangan kompetensi. Sekilas, langkah tersebut terlihat logis. Namun, apakah setiap masalah kinerja karyawan memang dapat diselesaikan melalui pelatihan?
Menurut saya, jawabannya tidak selalu. Pelatihan memang memiliki peran penting dalam meningkatkan kompetensi sumber daya manusia. Namun, perusahaan perlu berhati-hati agar tidak menjadikan pelatihan sebagai “obat” untuk semua masalah kinerja. Sebelum menentukan jenis pelatihan, perusahaan perlu memahami terlebih dahulu apa yang sebenarnya menyebabkan kinerja karyawan berada di bawah standar.
Hal ini menjadi semakin relevan ketika dunia industri Indonesia sedang menghadapi persoalan kesenjangan kompetensi. Pada Agustus 2026, Kementerian Ketenagakerjaan menyebut mismatch antara kompetensi tenaga kerja dan kebutuhan dunia usaha serta industri masih berada di sekitar 30 persen. Salah satu upaya yang didorong untuk mengatasi persoalan tersebut adalah pelatihan kerja yang disesuaikan dengan kebutuhan industri. Artinya, pelatihan memang penting, tetapi kata kuncinya adalah sesuai kebutuhan dan jangan langsung menyalahkan kompetensi karyawan
Bayangkan sebuah perusahaan retail memiliki target penjualan bulanan yang tidak tercapai. Manajemen kemudian menyimpulkan bahwa tenaga penjual kurang mampu melakukan persuasi sehingga seluruh sales diwajibkan mengikuti pelatihan komunikasi dan teknik penjualan.
Masalahnya, bagaimana jika penyebab sebenarnya bukan kemampuan sales? Bisa saja produk yang dijual kurang kompetitif, sistem pencatatan penjualan terlalu rumit, target yang diberikan tidak realistis, jumlah pelanggan menurun, atau sistem insentif tidak cukup mendorong karyawan. Dalam kondisi seperti ini, pelatihan komunikasi belum tentu menyelesaikan akar masalah.
Di sinilah konsep analisis operasional dalam Analisis Kebutuhan Pelatihan atau Training Needs Analysis (TNA) menjadi penting. Analisis operasional tidak hanya bertanya apakah karyawan memiliki kinerja rendah, tetapi melihat pekerjaan secara lebih rinci: apa saja tugasnya, bagaimana standar kinerjanya, kondisi pekerjaan, serta pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (Knowledge, Skills, and Abilities/KSA) yang dibutuhkan.
Dengan kata lain, perusahaan perlu melakukan diagnosis sebelum memberikan “resep.” Training harus berangkat dari Performance Gap.
Dalam praktiknya, perusahaan perlu membandingkan antara kinerja aktual dengan standar kinerja yang telah ditentukan. Perbedaan di antara keduanya disebut sebagai performance gap. Data yang digunakan pun tidak harus berdasarkan asumsi, tetapi dapat berasal dari laporan kinerja, evaluasi atasan, feedback, maupun observasi langsung.
Misalnya, sebuah perusahaan menetapkan bahwa seorang sales harus mampu mencapai tingkat konversi tertentu. Setelah dievaluasi, ternyata sales memang memiliki kemampuan komunikasi yang baik, tetapi banyak pelanggan batal membeli karena informasi stok pada sistem tidak akurat.
Jika perusahaan kemudian mengadakan pelatihan public speaking, masalah utamanya tidak akan selesai. Sebaliknya, jika hasil analisis menunjukkan bahwa sales memang kesulitan menjelaskan manfaat produk dan menangani keberatan pelanggan, maka pelatihan teknik persuasi atau negosiasi menjadi lebih relevan.
Perbedaannya terlihat sederhana, tetapi dampaknya cukup besar. Perusahaan tidak sekadar “memberikan training,” melainkan memberikan training berdasarkan kebutuhan pekerjaan.
Tidak semua Performance Gap adalah Masalah training, hal lain yang sering terlupakan adalah tidak semua kesenjangan kinerja disebabkan oleh kurangnya pengetahuan atau keterampilan.
Materi analisis operasional menjelaskan bahwa kesenjangan kinerja juga dapat berasal dari faktor seperti motivasi, alat kerja yang tidak memadai, proses kerja, sistem, maupun budaya organisasi. Karena itu, pelatihan saja bisa menjadi tidak efektif jika sumber masalahnya berada di luar kompetensi karyawan.
Dalam konteks industri yang semakin digital, persoalan ini menjadi semakin relevan. Karyawan mungkin sudah memiliki kemampuan yang dibutuhkan, tetapi harus bekerja menggunakan sistem yang lambat, perangkat yang tidak memadai, atau proses yang terlalu panjang.
Memberikan pelatihan kepada karyawan dalam kondisi seperti itu berpotensi membuat perusahaan sibuk meningkatkan kompetensi manusia tanpa memperbaiki lingkungan tempat manusia tersebut bekerja.
Bahkan, penelitian mengenai karyawan PT Citratel Regional Sidoarjo yang diterbitkan pada 2026 menemukan bahwa pelatihan dan fasilitas kerja memiliki hubungan positif dan signifikan dengan kinerja, sementara beban kerja tidak menunjukkan hubungan signifikan dalam penelitian tersebut. Temuan ini menunjukkan bahwa faktor yang berkaitan dengan kinerja tidak selalu sesederhana “karyawan perlu bekerja lebih sedikit” atau “karyawan perlu dilatih,” tetapi perlu dilihat berdasarkan konteks pekerjaan.
Pelatihan tetap penting, tetapi harus tepat sasaran, bukan berarti perusahaan harus mengurangi pelatihan. Justru sebaliknya, pengembangan kompetensi semakin penting ketika kebutuhan industri berubah cepat.
APINDO pada 2025 juga menyoroti adanya ketidaksesuaian antara keterampilan tenaga kerja dan kebutuhan dunia kerja serta mendorong reskilling dan upskilling agar pekerja mampu menghadapi perubahan industri yang semakin digital dan kompetitif.
Namun, menurut saya, tantangannya bukan lagi sekadar “seberapa sering perusahaan memberikan pelatihan?”, melainkan “apakah pelatihan yang diberikan benar-benar menjawab kebutuhan pekerjaan?”
Pelatihan yang efektif seharusnya memiliki hubungan yang jelas dengan tugas dan standar kinerja karyawan. Setelah kebutuhan ditemukan, perusahaan dapat menentukan bentuk intervensi yang sesuai, mulai dari pelatihan teknis, soft skill, simulasi, hingga workshop.
Dengan pendekatan seperti ini, HR tidak hanya menjadi pihak yang mengatur jadwal training, tetapi juga berperan sebagai pihak yang membantu organisasi mendiagnosis dan menyelesaikan persoalan kinerja.
Dari “Training untuk Training” Menjadi “Training untuk Solusi”. Pada akhirnya, pertanyaan yang seharusnya muncul ketika kinerja karyawan menurun bukan hanya “pelatihan apa yang harus diberikan?”, tetapi “mengapa kinerja tersebut belum mencapai standar?”
Pertanyaan tersebut mengubah cara perusahaan melihat karyawan. Karyawan tidak langsung ditempatkan sebagai pihak yang “kurang mampu”, tetapi pekerjaannya dianalisis secara menyeluruh untuk menemukan akar performance gap.
Jika memang masalahnya adalah kurangnya pengetahuan atau keterampilan, berikan pelatihan yang tepat. Jika masalahnya adalah sistem, perbaiki sistemnya. Jika masalahnya adalah fasilitas, benahi fasilitasnya. Jika masalahnya berkaitan dengan proses kerja, evaluasi proses tersebut.
Dengan demikian, pelatihan tidak lagi sekadar menjadi agenda rutin HR atau formalitas pengembangan karyawan. Pelatihan menjadi sebuah investasi yang memiliki tujuan jelas dan dapat dikaitkan dengan kebutuhan operasional perusahaan.
Sebab, perusahaan tidak membutuhkan lebih banyak pelatihan hanya untuk mengatakan bahwa mereka telah melatih karyawan. Perusahaan membutuhkan pelatihan yang benar-benar mampu menjawab masalah yang dihadapi karyawan dalam pekerjaannya.
Dan mungkin, di tengah persaingan industri yang semakin cepat, kemampuan HR untuk menemukan masalah yang tepat sebelum memberikan solusi justru menjadi salah satu bentuk kompetensi yang paling penting.