Peran Strategis Fungsional Perencana Dalam Penuntutan Tindak Pidana Korporasi
Doktor Usia 27th. Berprofesi sebagai Dosen President University. Member of Criminal Law and Criminology Teaching Association (ASPERHUPIKI)
·waktu baca 10 menit
Tulisan dari Dr Muh Ibnu Fajar Rahim tidak mewakili pandangan dari redaksi kumparan
Perkembangan hukum pidana Indonesia membawa perubahan penting dalam cara negara memandang pertanggungjawaban pidana korporasi. Korporasi tidak lagi semata-mata dipandang sebagai subjek hukum yang setelah melakukan tindak pidana cukup dikenai pidana denda. Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2023 tentang Kitab Undang-Undang Hukum Pidana membuka pendekatan yang lebih korektif melalui pengenaan tindakan terhadap korporasi. Pasal 123 KUHP menentukan bahwa tindakan terhadap korporasi dapat berupa "pengambilalihan korporasi, penempatan di bawah pengawasan, dan/atau penempatan korporasi di bawah pengampuan".
Ketentuan tersebut membawa konsekuensi yang jauh lebih besar daripada sekadar penambahan jenis sanksi. Ketika suatu korporasi ditempatkan di bawah pengawasan, diambil alih, atau ditempatkan di bawah pengampuan, negara pada hakikatnya tidak lagi hanya berbicara tentang penghukuman terhadap perbuatan yang telah terjadi. Negara mulai memasuki wilayah perbaikan tata kelola korporasi. Pertanyaannya kemudian bukan lagi hanya siapa yang bersalah dan berapa besar hukuman yang harus dijatuhkan, tetapi juga: apa yang salah di dalam korporasi, mengapa sistem korporasi memungkinkan tindak pidana terjadi, bagian mana yang harus diperbaiki, bagaimana perbaikannya dilakukan, dan bagaimana memastikan tindak pidana yang sama tidak berulang?
Pertanyaan-pertanyaan tersebut tidak seluruhnya merupakan pertanyaan hukum. Sebagian justru merupakan persoalan organisasi, kelembagaan, proses bisnis, sumber daya manusia, sistem kerja, pengendalian, dan perencanaan perubahan. Karena itu, penuntutan dan pelaksanaan putusan tindakan terhadap korporasi memerlukan dukungan keahlian multidisipliner.
Dalam konstruksi tersebut terdapat 2 (dua) unsur utama, yaitu Jaksa dan Tim Ahli. Jaksa tetap menjadi pemegang kewenangan yuridis sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan. Jaksa mengendalikan proses penuntutan, menentukan strategi hukum, merumuskan tuntutan, serta melaksanakan putusan pengadilan. Sementara itu, Tim Ahli memberikan dukungan keilmuan dan teknis untuk membantu Jaksa memahami kondisi korporasi dan merumuskan kebutuhan perbaikannya.
Tim Ahli dapat terdiri atas Pejabat Fungsional Perencana, pejabat fungsional lainnya sesuai dengan permasalahan yang dihadapi, serta unsur kementerian, lembaga, dan/atau dinas teknis terkait. Komposisinya tidak harus sama pada setiap perkara karena karakteristik korporasi dan permasalahan yang dihadapi berbeda-beda. Perkara pertambangan membutuhkan kompetensi yang berbeda dengan perkara kehutanan, perikanan, perkebunan, keuangan, lingkungan hidup, ataupun perkara yang berhubungan dengan sistem elektronik.
Namun di antara berbagai kompetensi tersebut, Pejabat Fungsional Perencana mempunyai posisi yang khas dan strategis. Perencana bukan sekadar salah satu anggota Tim Ahli. Dalam desain ideal penuntutan dan pelaksanaan putusan tindakan terhadap korporasi, Perencana perlu ditempatkan sebagai Ketua Tim Ahli, karena objek utama yang hendak dikoreksi melalui tindakan adalah tata kelola korporasi, sedangkan kompetensi Perencana mempunyai keterkaitan langsung dengan diagnosis dan desain perbaikan tata kelola tersebut.
Secara normatif, posisi tersebut dapat dibangun dari karakter Jabatan Fungsional Perencana sebagai jabatan kategori keahlian sebagaimana diatur dalam PermenPANRB Nomor 20 Tahun 2024 tentang Jabatan Fungsional Perencana. Ruang lingkup pekerjaan Perencana tidak berhenti pada penyusunan program dan anggaran, tetapi mencakup proses identifikasi masalah atau isu strategis, perumusan alternatif kebijakan dan rencana, pelaksanaan, pengendalian, hingga evaluasi. Dengan kata lain, metode kerja seorang Perencana pada dasarnya adalah mengubah masalah menjadi intervensi dan intervensi menjadi perubahan yang terukur.
Kompetensi tersebut sangat relevan dalam penanganan korporasi. Sebab sebuah korporasi pada hakikatnya merupakan sebuah sistem. Di dalamnya terdapat struktur organisasi, pembagian kewenangan, proses bisnis, SOP, sistem pengendalian, anggaran, teknologi, sumber daya manusia, target kinerja, dan budaya organisasi. Apabila salah satu atau beberapa unsur tersebut dirancang secara keliru, korporasi dapat menciptakan lingkungan yang memungkinkan terjadinya tindak pidana.
Karena itulah Perencana sebagai Ketua Tim Ahli perlu memimpin diagnosis terhadap korporasi melalui setidaknya 3 (tiga) dimensi utama: structure, process, dan behavior.
Pada dimensi structure, Perencana menilai apakah struktur organisasi dan kelembagaan korporasi telah membentuk pembagian kewenangan dan mekanisme pengawasan yang sehat. Bisa saja sebuah tindak pidana terjadi karena fungsi produksi dan fungsi kepatuhan tidak dipisahkan, unit pengawasan tidak independen, rentang kendali terlalu luas, tidak tersedia unit kepatuhan, atau struktur organisasi tidak menyediakan mekanisme check and balance. Pada titik ini, persoalannya bukan semata-mata siapa pejabat yang melakukan pelanggaran, tetapi apakah desain organisasi justru memberikan ruang bagi pelanggaran tersebut.
Pada dimensi process, Perencana melihat bagaimana korporasi bekerja dari hari ke hari. Analisis diarahkan pada regulasi internal, proses bisnis, SOP, standar pelayanan, tata naskah, sistem kerja, formulir, mekanisme persetujuan, sistem elektronik, serta pengendalian internal. Sebuah tindak pidana dapat terjadi bukan karena tidak ada SOP, tetapi karena SOP memungkinkan satu orang menguasai seluruh tahapan proses tanpa kontrol. Bisa pula proses bisnis tidak menyediakan verifikasi silang, sistem elektronik dapat dimanipulasi, atau mekanisme pelaporan tidak mampu mendeteksi penyimpangan sejak dini. Dalam situasi demikian, mengganti pelakunya tidak cukup. Prosesnya harus didesain ulang.
Dimensi ketiga adalah behavior, khususnya tata kelola sumber daya manusia. Perencana dapat menganalisis apakah jumlah dan kompetensi SDM sesuai dengan beban kerja, apakah pembagian pekerjaan telah tepat, apakah sistem kinerja mendorong kepatuhan, serta apakah desain insentif justru menghasilkan perilaku berisiko. Korporasi, misalnya, dapat menetapkan target produksi yang sangat tinggi tanpa memasukkan indikator kepatuhan lingkungan ke dalam penilaian kinerja. Secara tidak langsung organisasi sedang mengirim pesan bahwa produksi lebih penting daripada kepatuhan. Dalam keadaan demikian, tindak pidana tidak hanya merupakan kegagalan individu, tetapi dapat menjadi manifestasi dari kegagalan desain organisasi.
Di sinilah alasan utama mengapa Perencana idealnya memimpin Tim Ahli. Ahli teknis pada umumnya melihat masalah berdasarkan bidang keahliannya masing-masing. Ahli lingkungan melihat aspek lingkungan. Ahli pertambangan melihat proses pertambangan. Ahli keuangan melihat pengelolaan keuangan. Pranata Komputer atau ahli TI melihat sistem elektronik. Ahli SDM melihat pengelolaan pegawai. Kementerian/Lembaga/Dinas teknis memberikan perspektif regulasi dan standar sektoral.
Perencana mempunyai fungsi yang berbeda. Perencana mengintegrasikan seluruh diagnosis tersebut menjadi satu desain intervensi tata kelola korporasi.
Dengan demikian, Perencana sebagai Ketua Tim Ahli bukan berarti menjadi orang yang paling mengetahui seluruh persoalan teknis. Justru sebaliknya. Perencana harus mampu menentukan keahlian apa yang dibutuhkan, masalah apa yang harus dianalisis oleh masing-masing ahli, bagaimana hasil analisis antarbidang diintegrasikan, serta bagaimana seluruh rekomendasi diterjemahkan menjadi rencana perbaikan yang dapat dilaksanakan dan diukur.
Prinsipnya adalah keahlian mengikuti permasalahan, sedangkan Perencana mengintegrasikan berbagai keahlian menjadi desain perbaikan.
Bayangkan sebuah korporasi pertambangan melakukan pencemaran lingkungan. Dari aspek hukum, Jaksa membuktikan perbuatan, kesalahan, pertanggungjawaban, dan akibat hukumnya. Tim Ahli kemudian menemukan bahwa persoalan tidak berhenti pada perbuatan seorang direktur. Ahli lingkungan menemukan kelemahan pengelolaan limbah. Ahli pertambangan menemukan ketidaksesuaian proses operasi. Ahli TI menemukan sistem pemantauan dapat dinonaktifkan. Ahli keuangan menemukan anggaran kepatuhan lingkungan terus dikurangi. Perencana kemudian menyatukan potongan-potongan tersebut.
Perencana dapat menemukan bahwa akar persoalannya terdapat pada struktur organisasi yang menempatkan fungsi kepatuhan di bawah produksi, proses bisnis yang memungkinkan verifikasi lingkungan dilewati, kebutuhan SDM pengawasan yang tidak memadai, anggaran pengendalian yang tidak proporsional, serta indikator kinerja pimpinan yang hanya berorientasi pada produksi.
Dari diagnosis tersebut, Tim Ahli di bawah koordinasi Perencana dapat merumuskan desain perbaikan: memisahkan fungsi produksi dan kepatuhan, memperkuat unit pengawasan, memperbaiki proses bisnis dan SOP, menerapkan access control dan audit trail, menata kebutuhan SDM, menetapkan kebutuhan sumber daya, serta memasukkan indikator kepatuhan ke dalam kinerja pimpinan.
Hasil Tim Ahli kemudian disampaikan kepada Jaksa sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan kebutuhan tindakan yang relevan. Tim Ahli tidak mengambil alih kewenangan Jaksa. Perencana pun tidak menentukan tuntutan. Keputusan yuridis tetap berada pada Jaksa. Perencana dan Tim Ahli menyediakan dasar keilmuan agar tindakan yang dituntut benar-benar mempunyai hubungan dengan akar permasalahan korporasi.
Dengan demikian, pada tahap penuntutan terdapat pembagian fungsi yang jelas. Jaksa menjawab “apa konsekuensi hukumnya?”, sedangkan Tim Ahli yang dipimpin Perencana membantu menjawab “apa yang harus diperbaiki agar penyebab sistemiknya tidak berulang?”.
Peran Perencana menjadi semakin penting ketika perkara memasuki tahap pelaksanaan putusan tindakan. Misalnya pengadilan memutus korporasi ditempatkan di bawah pengawasan. Putusan tersebut tidak akan efektif apabila konsep “pengawasan” tidak diterjemahkan ke dalam ukuran yang konkret. Harus diketahui kondisi awal korporasi, kondisi yang hendak dicapai, perubahan apa yang harus dilakukan, siapa yang bertanggung jawab, berapa lama waktu yang diberikan, dan indikator apa yang menunjukkan bahwa korporasi telah berubah. Di sinilah metode perencanaan bekerja secara utuh.
Perencana dapat memimpin Tim Ahli menyusun baseline, yaitu gambaran kondisi tata kelola korporasi sebelum intervensi. Dari baseline tersebut disusun target state, yakni kondisi tata kelola yang harus dicapai. Selanjutnya ditentukan intervensi, tahapan atau milestone, kebutuhan sumber daya, indikator keberhasilan, mekanisme monitoring, serta evaluasi. Dengan demikian, perbaikan tidak lagi dinilai berdasarkan pernyataan: “Korporasi telah melakukan pembenahan.” Tetapi berdasarkan ukuran yang lebih objektif: Apa yang berubah? Seberapa jauh perubahan tersebut? Apakah target telah tercapai? Apakah kontrol baru benar-benar bekerja? Dan apakah risiko terjadinya kembali tindak pidana telah menurun?.
Peran ini sangat penting karena tindakan terhadap korporasi seharusnya tidak berubah menjadi sekadar kewajiban administratif. Tindakan harus mempunyai outcome berupa perubahan tata kelola.
Secara sosiologis, pendekatan demikian juga diperlukan karena kejahatan korporasi dapat menghasilkan kerugian yang jauh lebih luas daripada kepentingan korporasi itu sendiri. Kegagalan tata kelola perusahaan pertambangan dapat merusak lingkungan dan kehidupan masyarakat. Kegagalan tata kelola perusahaan keuangan dapat merugikan masyarakat dan negara. Kegagalan pengendalian pada perusahaan perkebunan atau kehutanan dapat menimbulkan kerusakan sumber daya alam dalam jangka panjang. Karena itu, masyarakat tidak hanya membutuhkan pelaku dihukum. Masyarakat membutuhkan jaminan bahwa sistem yang memungkinkan kerugian tersebut terjadi telah diperbaiki.
Hal ini selaras dengan adagium salus populi suprema lex esto, bahwa keselamatan dan kesejahteraan rakyat merupakan hukum tertinggi. Penegakan hukum pada akhirnya harus memberikan perlindungan nyata kepada masyarakat, bukan hanya menghasilkan putusan.
Konstruksi ini juga dapat memperkuat gagasan Jaksa Agung Muda Tindak Pidana Umum, yakni Dominus Litis Fungsional Aktif**. Jaksa sebagai pengendali penuntutan tidak harus menjadi ahli dalam seluruh bidang. Sebaliknya, pengendalian yang efektif justru mensyaratkan kemampuan menggunakan dan mengoordinasikan keahlian yang tepat. Ketika persoalan korporasi bersifat multidimensional, Jaksa dapat didukung oleh Tim Ahli yang dipimpin Perencana untuk mendiagnosis persoalan dan merancang intervensi tata kelola, sementara kewenangan dan keputusan yuridis tetap berada pada Jaksa.
Hubungan tersebut dapat dirumuskan secara sederhana: Jaksa mengendalikan proses hukumnya. Perencana memimpin Tim Ahli dalam mendiagnosis dan merancang perbaikan tata kelolanya. Pejabat fungsional dan K/L/Dinas terkait memberikan keahlian teknis sesuai permasalahan korporasi.
Dalam konstruksi ini, posisi Perencana menjadi sangat strategis. Ia berada di antara diagnosis dan intervensi. Perencana menerima berbagai temuan teknis, menghubungkannya dengan persoalan organisasi, mencari akar masalah, mengembangkan alternatif penyelesaian, kemudian mengintegrasikannya menjadi rancangan perubahan yang mempunyai target, tahapan, indikator, dan mekanisme evaluasi.
Karena itu, kompetensi utama Perencana dalam Tim Ahli dapat diringkas menjadi 4 (empat) kata, yaitu mendiagnosis, mengintegrasikan, merancang, dan mengevaluasi. Mendiagnosis, untuk menemukan akar masalah tata kelola korporasi. Mengintegrasikan, untuk menyatukan hasil analisis berbagai ahli dan instansi teknis. Merancang, untuk menerjemahkan masalah menjadi intervensi tata kelola yang konkret dan terukur. Mengevaluasi, untuk memastikan intervensi benar-benar menghasilkan perubahan dan mengurangi risiko pengulangan tindak pidana.
Dengan demikian, alasan Perencana ditempatkan sebagai Ketua Tim Ahli bukan semata-mata karena kedudukan administratif. Alasannya bersifat substantif: objek tindakan adalah korporasi, sedangkan korporasi merupakan sebuah sistem organisasi yang harus didiagnosis dan diperbaiki secara terencana.
Pada akhirnya, paradigma penegakan hukum terhadap korporasi perlu bergerak dari sekadar case resolution menuju problem resolution. Jika direkturnya dihukum tetapi sistemnya tetap, tindak pidana dapat berulang. Jika denda telah dibayar tetapi proses bisnisnya tetap membuka celah, risiko masih ada. Jika pengurusnya diganti tetapi struktur, SDM, SOP, sistem pengendalian, dan budaya kerjanya tidak berubah, negara mungkin telah menyelesaikan perkara, tetapi belum menyelesaikan masalah.
Di sinilah Perencana menemukan relevansi barunya dalam penegakan hukum terhadap korporasi. Perencana tidak menjadi Jaksa dan tidak mengambil alih kewenangan penuntutan. Sebaliknya, Perencana menggunakan kompetensi profesionalnya sebagai ahli tata kelola untuk memimpin Tim Ahli menemukan titik kegagalan organisasi dan merancang jalan perbaikannya.
Dengan model tersebut, tindakan terhadap korporasi tidak hanya mempunyai daya menghukum, tetapi juga daya korektif, preventif, dan transformatif. Penuntutan menentukan pertanggungjawaban. Tindakan mengoreksi korporasi. Tim Ahli menemukan apa yang harus diperbaiki. Dan Perencana memastikan seluruh perbaikan itu dirancang sebagai satu sistem yang terukur.
Maka ukuran keberhasilan akhirnya bukan semata-mata bahwa korporasi telah dijatuhi tindakan. Ukuran yang lebih penting adalah: Apakah setelah putusan dilaksanakan, struktur, proses bisnis, dan tata kelola sumber daya manusia yang memungkinkan terjadinya tindak pidana telah benar-benar berubah sehingga kejahatan yang sama tidak terulang pada titik yang sama?.
Jika jawabannya ya, penegakan hukum telah bergerak lebih jauh daripada sekadar menyelesaikan perkara. Ia telah memperbaiki sistem yang melahirkan persoalan. Dan dalam proses itulah Pejabat Fungsional Perencana sebagai Ketua Tim Ahli mempunyai peran yang strategis: menjadi arsitek perbaikan tata kelola korporasi untuk mendukung Jaksa mewujudkan penuntutan dan pelaksanaan putusan tindakan yang tepat sasaran, terukur, dan berorientasi pada pencegahan pengulangan tindak pidana.