UMKM Banyak Salah Kaprah: Omzet Besar Tidak Berarti Bisnis Berhasil
Seorang profesional keuangan yang bertransformasi menjadi business growth partner bagi startup dan UMKM
·waktu baca 13 menit
Tulisan dari Dwi Arifin tidak mewakili pandangan dari redaksi kumparan
PerbesarUMKM atau biasa kita kenal dengan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah
UMKM menjadi salah satu bagian penting dalam aktivitas perekonomian Indonesia. Banyak usaha dimulai dari sesuatu yang sederhana, seperti kemampuan pribadi, keahlian tertentu, kebutuhan ekonomi keluarga, peluang pasar, atau keberanian seseorang untuk mencoba berwirausaha. Pada tahap awal, sebagian besar pemilik usaha menjalankan bisnis berdasarkan pengalaman, intuisi, dan perasaan atau feeling.
Keputusan mengenai harga jual, pembelian bahan baku, jumlah produksi, penggunaan uang, hingga perekrutan tenaga kerja sering kali dilakukan berdasarkan kebiasaan dan pengalaman sebelumnya. Kondisi tersebut merupakan sesuatu yang wajar pada fase awal perkembangan usaha. Namun, ketika bisnis mulai berkembang, jumlah transaksi meningkat, karyawan bertambah, pelanggan semakin banyak, dan kebutuhan modal kerja semakin besar, pola pengelolaan yang hanya mengandalkan intuisi mulai menimbulkan berbagai permasalahan. Pemilik usaha tidak lagi cukup hanya mengandalkan perasaan, tetapi membutuhkan data dan sistem agar keputusan yang diambil benar-benar menggambarkan kondisi bisnis yang sebenarnya.
Salah satu kesalahan yang paling sering terjadi dalam pengelolaan EMKM adalah menganggap bahwa peningkatan omzet secara otomatis menunjukkan bahwa bisnis semakin sehat. Padahal, omzet hanya menggambarkan nilai penjualan yang berhasil diperoleh perusahaan dan belum menunjukkan berapa keuntungan yang sebenarnya dihasilkan. Sebuah usaha dapat memiliki omzet yang besar, tetapi apabila Harga Pokok Penjualan atau HPP terlalu tinggi, beban operasional tidak terkendali, piutang pelanggan terlalu besar, atau persediaan tidak dikelola dengan baik, maka keuntungan yang tersisa dapat menjadi sangat kecil. Bahkan, bisnis yang terlihat ramai sekalipun dapat mengalami kesulitan membayar gaji karyawan, supplier, sewa, listrik, maupun kewajiban lainnya karena tidak memiliki kas yang cukup. Oleh sebab itu, pemilik usaha perlu mengubah cara pandang dari sekadar melihat aktivitas penjualan menjadi memahami keseluruhan kondisi keuangan dan operasional bisnis.
Transformasi tersebut dapat dimulai melalui pola berpikir sederhana, yaitu Feeling → Data → Analysis → Decision → Action. Perasaan dapat menjadi titik awal untuk mengenali adanya masalah, tetapi keputusan akhir harus didukung oleh data, analisis, dan pertimbangan yang objektif.
Dalam konteks tersebut, akuntansi memiliki peran yang jauh lebih besar daripada sekadar aktivitas mencatat transaksi. Akuntansi merupakan alat yang membantu pemilik usaha memahami kondisi bisnis secara objektif. Melalui pencatatan yang sistematis, pemilik dapat mengetahui berapa pendapatan yang dihasilkan, berapa biaya yang dikeluarkan, berapa laba yang diperoleh, berapa jumlah aset yang dimiliki, berapa kewajiban yang harus dibayar, berapa piutang yang belum tertagih, serta bagaimana kondisi modal usaha. Tanpa pencatatan yang baik, pemilik hanya mengandalkan ingatan dan persepsi. Dengan pencatatan, bisnis mulai memiliki data. Ketika data tersebut dianalisis, data berubah menjadi informasi. Informasi kemudian menjadi dasar pengambilan keputusan. Oleh karena itu, akuntansi seharusnya dipandang sebagai sistem informasi yang membantu pemilik memahami apa yang sedang terjadi di dalam bisnis dan menentukan tindakan apa yang perlu dilakukan untuk memperbaiki atau mengembangkan bisnis tersebut.
Fondasi pertama dalam membangun sistem keuangan EMKM adalah memisahkan keuangan pribadi dan keuangan bisnis. Banyak usaha kecil mengalami kesulitan mengetahui kondisi keuangannya karena uang usaha dan uang pribadi pemilik bercampur dalam satu rekening atau satu kas. Pemilik mengambil uang dari kas usaha untuk kebutuhan keluarga, menggunakan uang pribadi untuk membeli bahan baku, membayar tagihan usaha menggunakan rekening pribadi, atau mengambil keuntungan tanpa melakukan pencatatan. Apabila kebiasaan tersebut terus berlangsung, laporan keuangan akan kehilangan kemampuan untuk menggambarkan kondisi bisnis yang sebenarnya. Pemilik tidak lagi dapat membedakan mana uang yang merupakan modal, mana yang merupakan keuntungan, mana yang merupakan kewajiban, dan mana yang sebenarnya digunakan untuk kebutuhan pribadi. Oleh karena itu, rekening dan kas bisnis perlu dipisahkan dari keuangan pribadi. Apabila pemilik mengambil uang perusahaan untuk kepentingan pribadi, pengambilan tersebut perlu dicatat sebagai prive dan tidak boleh secara sembarangan dimasukkan sebagai beban operasional perusahaan. Pemisahan ini merupakan langkah sederhana, tetapi memiliki dampak besar terhadap kualitas informasi keuangan dan kemampuan pemilik dalam mengendalikan bisnis.
Setelah keuangan dipisahkan, pemilik usaha juga perlu memahami perbedaan antara kas, pendapatan, laba, dan modal. Saldo rekening bank tidak dapat langsung dianggap sebagai laba perusahaan karena di dalamnya dapat terdapat modal pemilik, pinjaman, uang muka pelanggan, dana yang harus dibayarkan kepada supplier, maupun kewajiban lainnya. Demikian pula, omzet tidak dapat dianggap sebagai keuntungan karena masih terdapat HPP dan beban operasional yang harus diperhitungkan. Secara sederhana, pendapatan setelah dikurangi HPP akan menghasilkan laba kotor, kemudian laba kotor setelah dikurangi beban operasional akan menghasilkan laba bersih.
Laba bersih inilah yang memberikan gambaran mengenai profitabilitas bisnis, sedangkan kas menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pembayaran aktual. Pemilik usaha perlu memahami bahwa perusahaan dapat memiliki omzet tinggi tetapi margin laba rendah, dapat memiliki laba tetapi kas terbatas, dan dapat memiliki saldo rekening yang besar tetapi sebenarnya memiliki kewajiban yang juga besar. Pemahaman terhadap perbedaan tersebut menjadi dasar penting dalam membangun keputusan bisnis yang sehat.
Konsep lain yang sangat penting dalam pengelolaan EMKM adalah memahami bahwa laba tidak sama dengan kas. Sebuah perusahaan dapat mencatatkan keuntungan dalam laporan laba rugi tetapi tetap mengalami masalah likuiditas. Kondisi tersebut dapat terjadi ketika sebagian besar penjualan dilakukan secara kredit sehingga pendapatan telah diakui tetapi uang dari pelanggan belum diterima. Pada saat yang sama, perusahaan tetap harus membayar gaji, membeli bahan baku, membayar supplier, membayar listrik, membayar sewa, serta memenuhi kewajiban perpajakan. Apabila kas yang tersedia tidak mencukupi, bisnis dapat mengalami kesulitan meskipun secara laporan keuangan terlihat menghasilkan laba. Karena itu, pengelolaan arus kas perlu menjadi perhatian utama.
Pemilik usaha perlu mengetahui berapa kas yang masuk, berapa kas yang keluar, berapa saldo kas yang tersedia, serta bagaimana proyeksi kas pada periode berikutnya. Dengan adanya cash forecasting, pemilik dapat mengetahui potensi kekurangan kas sebelum masalah tersebut benar-benar terjadi. Arus kas pada akhirnya berfungsi sebagai sistem peringatan dini yang membantu perusahaan menjaga kemampuan bertahan dalam jangka pendek sekaligus merencanakan kebutuhan modal kerja.
Selain mengelola kas, pemilik EMKM perlu memahami sumber keuntungan bisnis melalui analisis profitabilitas produk. Tidak semua produk memberikan kontribusi keuntungan yang sama. Produk yang paling banyak terjual belum tentu menjadi produk yang paling menguntungkan. Sebaliknya, produk dengan volume penjualan lebih kecil dapat memiliki margin yang lebih tinggi. Oleh karena itu, pemilik usaha perlu mengetahui biaya yang melekat pada setiap produk dan membandingkannya dengan harga jual. HPP perlu dikendalikan karena peningkatan harga bahan baku, biaya produksi, biaya tenaga kerja, biaya distribusi, maupun biaya lainnya dapat mengurangi margin secara signifikan. Analisis profitabilitas dapat membantu pemilik menentukan produk mana yang perlu dipertahankan, dikembangkan, diperbaiki, atau bahkan dihentikan. Dengan cara tersebut, keputusan bisnis tidak hanya didasarkan pada produk yang ramai dibeli, tetapi juga mempertimbangkan kontribusi produk tersebut terhadap keuntungan perusahaan.
Dalam menentukan strategi penjualan, pemilik juga perlu memahami konsep Break Even Point atau BEP. BEP menunjukkan tingkat penjualan ketika pendapatan perusahaan sama dengan total biaya sehingga perusahaan berada pada posisi tidak untung dan tidak rugi. Dengan mengetahui BEP, pemilik dapat memahami berapa minimal produk yang harus dijual atau berapa minimal pendapatan yang harus diperoleh agar perusahaan tidak mengalami kerugian. Informasi tersebut sangat penting dalam menentukan target penjualan, strategi harga, kapasitas produksi, serta rencana ekspansi. Misalnya, ketika pemilik mengetahui bahwa perusahaan harus menjual sejumlah unit tertentu setiap bulan untuk mencapai titik impas, maka target tersebut dapat diterjemahkan menjadi target mingguan dan harian. Dengan demikian, keputusan penjualan menjadi lebih terukur dan tidak hanya menggunakan perkiraan.
Permasalahan lain yang sering terjadi dalam EMKM adalah pengelolaan piutang. Penjualan secara kredit memang dapat membantu meningkatkan omzet dan memperluas pasar, tetapi pada saat yang sama dapat menyebabkan kas perusahaan tertahan. Penjualan yang belum dibayar pelanggan pada dasarnya belum menjadi kas yang dapat digunakan untuk membiayai kebutuhan operasional. Apabila piutang tidak dikendalikan, pertumbuhan omzet justru dapat menciptakan tekanan terhadap arus kas. Karena itu, perusahaan perlu memiliki kebijakan kredit dan penagihan yang jelas. Pemilik perlu mengetahui siapa pelanggan yang memiliki piutang, berapa jumlahnya, kapan jatuh temponya, berapa lama keterlambatannya, serta kemungkinan piutang tersebut dapat tertagih. Pengelolaan piutang yang baik membuat perusahaan tidak hanya mengejar penjualan, tetapi juga memastikan bahwa penjualan tersebut benar-benar dapat dikonversikan menjadi kas.
Seiring bertambahnya skala bisnis, muncul tantangan lain yang tidak kalah penting, yaitu ketergantungan perusahaan terhadap pemilik. Pada tahap awal, kondisi owner-dependent memang sulit dihindari karena pemilik merupakan pusat hampir seluruh aktivitas bisnis. Pemilik mengetahui supplier, pelanggan, harga beli, harga jual, stok, transaksi, karyawan, dan berbagai keputusan operasional. Namun, ketika seluruh pengetahuan tersebut hanya berada di dalam kepala pemilik, bisnis akan sulit berkembang secara sehat. Setiap keputusan harus menunggu pemilik, setiap masalah harus diselesaikan pemilik, dan ketika pemilik tidak hadir, aktivitas bisnis dapat terganggu. Pada titik inilah bisnis perlu bergerak dari owner-dependent menuju system-dependent. Artinya, perusahaan mulai membangun sistem yang memungkinkan pekerjaan tetap berjalan berdasarkan prosedur, tanggung jawab, dan aturan yang jelas, bukan semata-mata berdasarkan ingatan atau kehadiran pemilik.
Perubahan tersebut dapat dilakukan melalui pembangunan Standard Operating Procedure atau SOP, pembagian tugas, struktur organisasi, matriks kewenangan, budgeting, KPI, sistem akuntansi, pengendalian persediaan, pengendalian piutang, rekonsiliasi bank, serta mekanisme persetujuan transaksi. Sistem yang baik juga membutuhkan internal control agar setiap transaksi memiliki alur dan dokumentasi yang jelas. Dalam proses pembelian, misalnya, kebutuhan barang dapat dimulai dari permintaan, dilanjutkan dengan persetujuan, pembuatan purchase order, penerimaan barang, penerimaan invoice, hingga pembayaran. Sementara dalam proses penjualan, alurnya dapat dimulai dari pesanan pelanggan, pengiriman barang atau jasa, penerbitan invoice, penerimaan pembayaran, hingga rekonsiliasi. Alur tersebut membuat transaksi dapat ditelusuri dan mengurangi risiko kesalahan, pembayaran ganda, transaksi fiktif, kebocoran kas, maupun penyalahgunaan aset perusahaan.
Transformasi dari bisnis yang bergantung pada pemilik menuju bisnis yang bergantung pada sistem juga membutuhkan perubahan cara berpikir pemilik usaha. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan adalah metode GROW yang terdiri dari Goal, Reality, Options, dan Will atau Way Forward.
Pada tahap Goal, pemilik menentukan tujuan bisnis yang ingin dicapai dalam periode tertentu. Tujuan tersebut harus konkret dan dapat diukur, misalnya meningkatkan margin laba bersih, menurunkan biaya operasional, mempercepat penagihan piutang, meningkatkan cadangan kas, atau membuat proses bisnis dapat berjalan tanpa pengawasan langsung pemilik.
Setelah tujuan ditentukan, tahap Reality digunakan untuk melihat kondisi bisnis berdasarkan data yang sebenarnya. Pemilik perlu berani melihat kondisi HPP, laba, arus kas, piutang, persediaan, utang, dan beban operasional secara objektif, termasuk ketika angka tersebut menunjukkan kondisi yang tidak sesuai dengan harapan.
Tahap berikutnya adalah Options, yaitu mengevaluasi berbagai alternatif solusi terhadap permasalahan yang ditemukan. Apabila margin laba terlalu rendah, misalnya, pemilik dapat mempertimbangkan beberapa pilihan seperti mencari supplier baru, melakukan negosiasi harga, memperbaiki proses produksi, menyesuaikan harga jual, mengurangi biaya yang tidak produktif, atau mengubah komposisi produk.
Setelah berbagai pilihan dianalisis, pemilik masuk ke tahap Will atau Way Forward, yaitu menentukan tindakan konkret yang akan dilakukan. Keputusan tersebut perlu diterjemahkan menjadi action plan yang memiliki tindakan spesifik, penanggung jawab, tenggat waktu, indikator keberhasilan, serta mekanisme evaluasi. Dengan demikian, coaching tidak berhenti pada diskusi atau kesadaran, tetapi menghasilkan perubahan nyata dalam pengelolaan bisnis.
Transformasi EMKM juga dapat dipahami melalui lima tingkat kematangan bisnis. Pada tingkat pertama, yaitu Survival, bisnis masih berfokus pada kemampuan bertahan hidup. Pencatatan biasanya masih sederhana dan sebagian besar aktivitas dikendalikan langsung oleh pemilik. Pada tingkat kedua, yaitu Control, bisnis mulai membangun pengendalian dengan memisahkan keuangan pribadi dan bisnis, menyusun laporan keuangan, serta mengendalikan kas, stok, piutang, dan utang. Pada tingkat ketiga, yaitu Growth, bisnis mulai menggunakan budgeting, forecasting, KPI, analisis profitabilitas, dan data keuangan sebagai dasar pertumbuhan. Pada tingkat keempat, yaitu System, bisnis mulai memiliki SOP, struktur organisasi, sistem akuntansi atau ERP, pembagian kewenangan, serta dashboard untuk memastikan operasional dapat berjalan tanpa ketergantungan penuh kepada pemilik. Pada tingkat kelima, yaitu Sustainability, bisnis telah memiliki tata kelola yang lebih matang dan mampu menciptakan nilai dalam jangka panjang.
Pada tahap keberlanjutan, bisnis tidak lagi hanya berorientasi pada peningkatan omzet, tetapi mulai memperhatikan lima dimensi utama. Dimensi pertama adalah Financial Sustainability, yaitu kemampuan bisnis menghasilkan profit dan menjaga arus kas yang sehat. Dimensi kedua adalah Operational Sustainability, yaitu kemampuan perusahaan menjalankan proses secara konsisten dan efisien. Dimensi ketiga adalah People Sustainability, yaitu kemampuan perusahaan mengembangkan sumber daya manusia dan membangun organisasi yang mampu bertahan. Dimensi keempat adalah Governance Sustainability, yaitu keberadaan sistem, aturan, kontrol, transparansi, dan akuntabilitas yang menjaga perusahaan tetap sehat. Dimensi kelima adalah Market Sustainability, yaitu kemampuan perusahaan mempertahankan relevansi produk dan layanan di tengah perubahan kebutuhan pelanggan dan persaingan pasar.
Digitalisasi kemudian dapat menjadi penguat dalam proses transformasi tersebut. Penggunaan aplikasi akuntansi, POS, sistem persediaan, CRM, ERP, dashboard, dan otomatisasi dapat membantu meningkatkan efisiensi serta mengurangi kesalahan pencatatan. Namun, digitalisasi bukanlah solusi pertama untuk semua permasalahan. Sistem digital tidak akan secara otomatis memperbaiki proses bisnis yang sejak awal tidak tertata. Bahkan, apabila proses yang buruk langsung didigitalisasi, perusahaan hanya akan memiliki proses yang buruk dalam bentuk digital. Oleh karena itu, urutan transformasi yang lebih tepat adalah memperbaiki proses terlebih dahulu, melakukan standardisasi, membangun pengendalian, kemudian melakukan digitalisasi dan otomatisasi. Teknologi seharusnya menjadi alat untuk memperkuat sistem, bukan menggantikan kebutuhan untuk membangun sistem yang baik.
Pada akhirnya, ukuran keberhasilan transformasi EMKM bukan hanya terlihat dari meningkatnya omzet atau bertambahnya jumlah pelanggan. Keberhasilan yang lebih penting adalah ketika pemilik mulai memahami bagaimana bisnis menghasilkan keuntungan, mengetahui ke mana uang perusahaan digunakan, mampu memprediksi kebutuhan kas, mengetahui produk yang paling menguntungkan, memiliki kontrol terhadap piutang dan persediaan, serta mampu mendelegasikan pekerjaan melalui sistem yang jelas. Bisnis yang matang bukanlah bisnis yang membuat pemilik semakin sibuk, tetapi bisnis yang membuat pemilik semakin mampu mengambil keputusan strategis karena pekerjaan operasional telah didukung oleh sistem dan orang-orang yang kompeten.
Dengan demikian, perjalanan transformasi EMKM dapat dirangkum dalam sebuah siklus yang sederhana tetapi fundamental, yaitu RECORD → UNDERSTAND → ANALYZE → DECIDE → ACT → CONTROL → GROW → SUSTAIN.
Proses dimulai dengan mencatat transaksi secara konsisten, kemudian memahami kondisi bisnis melalui data, menganalisis informasi untuk menemukan masalah dan peluang, mengambil keputusan, menjalankan tindakan, membangun kontrol, mendorong pertumbuhan, dan akhirnya menciptakan keberlanjutan. Siklus tersebut tidak berhenti ketika bisnis mencapai tahap tertentu karena keberlanjutan justru membutuhkan proses evaluasi dan perbaikan yang terus-menerus.
Transformasi EMKM pada akhirnya bukan hanya tentang mengubah cara mencatat transaksi, tetapi tentang mengubah cara pemilik memandang dan menjalankan bisnis. Pemilik harus bergerak dari keputusan berbasis feeling menuju keputusan berbasis data, dari mengejar omzet menuju mengejar profitabilitas, dari hanya memperhatikan laba menuju menjaga arus kas, serta dari bisnis yang bergantung pada pemilik menuju bisnis yang mampu berjalan dengan sistem. Akuntansi menjadi fondasi karena memberikan informasi yang objektif, sistem memberikan struktur agar proses dapat berjalan konsisten, dan coaching membantu pemilik menerjemahkan kesadaran menjadi keputusan serta keputusan menjadi tindakan.
Bisnis yang benar-benar berkelanjutan bukan sekadar bisnis yang mampu bertahan hari ini, tetapi bisnis yang memiliki kemampuan untuk terus belajar, beradaptasi, menciptakan nilai, dan tumbuh dalam jangka panjang. Oleh karena itu, tujuan akhir transformasi EMKM bukan hanya agar pemilik dapat berkata bahwa bisnisnya telah berkembang, melainkan mampu mengatakan bahwa bisnisnya telah memiliki sistem yang membuat organisasi dapat berjalan secara konsisten, menghasilkan keuntungan secara sehat, mengelola kas secara disiplin, mengembangkan manusia, menjaga tata kelola, serta tetap memiliki kemampuan untuk tumbuh meskipun tidak seluruh aktivitas bergantung pada kehadiran pemilik.
DWI ARIFIN
(Head of Finance, Accounting, Tax PT Stechoq Robotika Indonesia)