Mulai Kembangkan Organisasinya, PT KAI Kian Berhasil Hadapi Tantangan Perubahan

Ilustrasi Aplikasi KAI Access. Sumber: kumparan.com

Seperti yang kita ketahui bahwa banyak masyarakat terutama di beberapa kota besar membutuhkan sebuah sarana transportasi publik yang aman, cepat, dan efisien. Namun hadirnya pandemi COVID-19 membawa angin yang cukup besar terlebih lagi karena munculnya kebijakan pencegahan dalam menggunakan transportasi publik. Pelayanan transportasi publik yang masih konvensional tersebut juga sering kali membuat masyarakat ragu untuk menggunakannya kembali di tengah masa pandemi. Hal ini lah yang menyebabkan kerugian pada sektor transportasi hingga mencapai 15,04% (Saptowalyono, 2021).

Tidak hanya pandemi COVID-19 yang mendorong sektor transportasi publik untuk terus berkembang, berbagai perubahan lainnya juga terus menuntut PT. KAI dalam mengembangkan organisasinya. Lalu apa saja sih upaya yang telah dilakukan PT. KAI dalam pengembangan organisasinya? Dalam hal ini, PT. KAI telah melakukan berbagai perubahan sistem, seperti perubahan sistem pembelian tiket berbasis digital. Seperti yang kita ketahui bahwa sistem digital tersebut dapat memberikan manfaat yang cukup besar dalam hal efisiensi waktu dan dapat dilakukan di mana saja. Selain itu, pada zaman yang serba modern seperti sekarang ini, tidak menutup mata kita akan masih banyaknya praktik percaloan dikarenakan sistem yang kurang tepat, oleh karena itu melalui perubahan sistem ini PT. KAI juga berhadap dapat memberikan kenyamanan bagi pengguna dengan mengurangi pratik percaloan yang marak terjadi (Febriani, 2018).

Setelah melihat perubahan sistem yang telah diupayakan, dalam hal ini PT. KAI telah menggunakan konsep transorganizational change sebagai upaya merespon perubahan akibat lingkungan dan teknologi yang semakin berkembang saat ini (Cummings dan Worley, 1993). Lalu bukti apa saja yang dapat membenarkan adanya transorganizational change pada PT. KAI? Seperti yang kita ketahui bahwa sejak tahun 2016, PT. KAI telah melakukan perubahan pada sistem regenerasi pegawai, dalam hal ini PT. KAI mengubah sistem perekrutan yang manual dan tradisional menjadi sistem perekrutan berbasis digital yang lebih transparan dan terbuka kepada masyarakat luas. Nah, perubahan yang dimaksudkan tadi bermula dari inisiatif Ignasius Jonan melalui gaya kepemimpinannya yang responsif terhadap perubahan menjadikan PT. KAI sebagai organisasi yang adaptif dan mampu mengembangkan organisasinya dengan sangat baik.

Dalam implementasinya, terdapat beberapa driver forces, (Griffin, 2014) yang mempengaruhi pengembangan organisasi PT. KAI itu sendiri, salah satunya yakni general environment atau faktor lingkungan sosial yang secara tidak langsung mempengaruhi organisasi. Hal tersebut dapat kita lihat dari perubahan lingkungan akibat pandemi COVID-19 dan perubahan struktur pemimpin PT.KAI. Selain itu, perubahan teknologi saat ini juga menuntut PT. KAI untuk dapat memanfaatkan kecanggihan teknologi pada era modernisasi ini.

Tidak hanya faktor yang berasal dari lingkungan sosial saja, jika kita merujuk pada faktor task environment yaitu faktor lingkungan tugas yang secara langsung dapat mempengaruhi organisasi, dapat terlihat dari semakin tingginya tuntutan pelanggan. Belajar dari pengalamannya, PT. KAI terus mengembangkan potensinya salah satunya dengan menciptakan fitur sebagai wadah keluhan konsumen pada KAI Access. Terakhir, persaingan yang timbul antara PT. KAI dengan beberapa perusahaan lainnya juga mendorong PT. KAI dalam melakukan perubahan agar terus dapat bersaing dengan perusahaan transportasi milik swasta.

Dalam perkembangannya, terlihat bahwa PT. KAI memiliki sejumlah pendekatan dan strategi dalam melakukan pengembangan organisasinya. Berdasarkan Istianda (2014), PT. KAI menggunakan pendekatan unilateral power, hal ini dikarenakan adanya pergantian pemimpin beserta gaya kepemimpinan yang berbeda, sehingga berdampak pada perubahan pelayanan berbasis product oriented menjadi customer oriented. Dengan melakukan perubahan fokus pelayanan juga menyebabkan adanya perubahan struktur organisasi dalam PT. KAI dengan menetapkan sejumlah kejelasan tugas wewenang yang berbeda-beda.

Selanjutnya mengenai strategi yang diambil oleh PT. KAI yaitu melalui coaching dan mentoring. Dalam hal ini, inisiatif dari pemimpin dalam mendukung proses pelatihan dan pendampingan anggota organisasi PT. KAI menjadi penting (Cummings dan Worley, 1993), sehingga diperlukan pemimpin yang dapat menjunjung tinggi kegiatan kerja sama. Melalui strategi tersebut, PT. KAI telah melakukan pelatihan manajemen aset pegawai melalui kerja sama dengan Perusahaan Kereta Api Italia (Sinaga, 2019).

Berdasarkan upaya pengembangan yang telah disebutkan di atas, penting bagi PT. KAI untuk menerapkan karakteristik learning organization untuk mendukung keberlanjutannya, seperti Personal Mastery memperluas kompetensi pegawai, Mental Models kemampuan untuk mengevaluasi diri, Shared Vision, Team Leraning, hingga System Thinking guna memprediksi pola perubahan yang terjadi (Senge, 1990).

Sejak tahun 2018, PT. KAI telah memenuhi aspek Personal Mastery dan Team Learning melalui adanya kesadaran PT. KAI dalam meningkatkan anggota organisasinya melalui program kerja sama maupun program pendidikan dan pelatihan, salah satunya melalui Pelatihan Basic Development. Kemudian pada aspek Shared Vision, PT. KAI juga selalu memiliki visi yang terintegrasi baik antara direksi maupun anggotanya. Selain itu, kita juga dapat melihat bahwa pada aspek Mental Models dan System Thinking, PT. KAI telah menerapkan pemikiran berbasis sistem yang ditandai dengan hadirnya aplikasi KAI Access. Dengan hadirnya inovasi aplikasi KAI Access juga memberikan dampak positif yang cukup besar baik bagi pengguna atau masyarakat dalam kemudahan transportasi maupun bagi PT. KAI dalam meningkatkan volume penumpang bahkan hingga mencapai 425 juta penumpang (CNN Indonesia, 2019).

Oleh karena itu, dapat kita ketahui lebih lanjut bahwa berbagai upaya pengembangan organisasi yang dilakukan PT. KAI telah cukup berhasil dalam menghadapi tuntutan perubahan yang terjadi saat ini, mulai dari perubahan lingkungan, perubahan sistem, hingga perubahan struktur. Tidak hanya sampai di situ, PT. KAI juga telah berhasil menerapkan upaya-upaya organisasi pembelajar guna menciptakan keberlanjutan atas pengembangan organisasi yang dibawanya.

Referensi

Cummings, T. G. & Worley, C. G. (2009). Organization Development and Change. Canada: South-Western Cengage Learning.

CNN Indonesia. (2019, September 28). Kemajuan Perkeretaapian RI Buah Konsistensi Indonesia. Retrieved from cnnindonesia.com: https://www.cnnindonesia.com/nasional/20190927111517-293-434563/kemajuan-perkeretaapian-ri-buah-konsistensi-inovasi

Febriani. (2018, November 14). Check in e-Boarding Pass Kereta Api Pakai Aplikasi KAI Access, Lebih Praktis dan Tak Perlu Antre. Retrieved from tribunnews.com: https://www.tribunnews.com/travel/2018/11/14/check-in-e-boarding-pass-kereta-api-pakai-aplikasi-kai-access-lebih-praktis-dan-tak-perlu-antre

Griffin, R.W. (2004). Management. Massachusetts: Houghton Mifflin Company.

KAI. (2020, November 2). KAI Terus Kembangkan SDM untuk Memajukan Perkeretaapian Indonesia. Retrieved from kai.id: https://www.kai.id/information/full_news/4159-kai-terus-kembangkan-sdm-untuk-memajukan-perkeretaapian-indonesia

Saptowalyono, C. A. (2021, Maret 2). Dilema “Tarik Rem” dan “Injak Gas”. Retrieved from kompas.id: https://www.kompas.id/baca/ekonomi/2021/03/02/dilema-tarik-rem-dan-injak-gas

Istianda, M. (2014). Buku Materi Pokok: Pengembangan Organisasi. Tangerang: Universitas Terbuka.

Sinaga, H. (2019, Maret 22). PT KAI Akan Kirim Pegawai untuk Pelatihan Manajemen Aset di Italia. Retrieved from pikiran-rakyat.com: https://www.pikiran-rakyat.com/internasional/pr-01308701/pt-kai-akan-kirim-pegawai-untuk-pelatihan-manajemen-aset-di-italia