Organisasi yang Baik Membutuhkan Lebih dari Orang-Orang Baik

Ilustrasi diskusi dengan rekan kerja. Foto: mentatdgt/Shutterstock

Kita sering percaya bahwa organisasi yang baik bermula dari orang-orang yang baik, tentu keyakinan tersebut masuk akal. Karenanya, ketika kita ingin memperbaiki birokrasi, perhatian kita biasanya langsung tertuju pada manusia di dalamnya. Kita merekrut orang-orang terbaik, meningkatkan kompetensi aparatur, mengirim pegawai ke berbagai pelatihan, memperkuat integritas, lalu mencari pemimpin yang diharapkan mampu membawa perubahan sebagaimana yang kita harapkan.

Semua ikhtiar itu penting dan tidak boleh dianggap kecil, namun pengalaman mengajarkan bahwa organisasi bekerja dengan cara yang lebih rumit. Sekumpulan orang baik ternyata belum tentu, dengan sendirinya akan dapat membentuk organisasi yang baik. Saya yakin bahwa kita pernah berjumpa dengan pegawai pemerintah yang kompeten, tekun dan bahkan sangat memahami pekerjaannya serta sungguh ingin melayani dengan baik.

Anehnya, ketika orang-orang seperti itu bekerja bersama, kemampuan masing-masing tidak selalu mudah berubah menjadi kemampuan organisasi. Keputusan masih sering lambat, koordinasi tetap tersendat, inovasi yang semula menjanjikan berhenti di tengah jalan dan bahkan terkadang sebuah persoalan malah hanya berpindah dari satu meja ke meja lainnya. Jika hal tersebut masih terjadi sampai saat ini, di mana persoalannya? Jawabannya mungkin tidak selalu ada pada orang yang bekerja di dalamnya, namun sesekali kita perlu menarik pandangan sedikit lebih jauh dan mencoba membaca organisasinya.

Terkadang Kita Terlalu Cepat Mencari Siapa yang Salah

Saat organisasi tidak bekerja seperti yang diharapkan, kita biasanya segera mencari siapa yang harus bertanggung jawab atas keadaan yang terjadi. Setiap pelayanan yang lambat, hampir selalu dikaitkan dengan pegawai yang dianggap tidak tanggap, begitu juga dengan inovasi yang tidak berkembang terkadang dibaca sebagai kurangnya kreativitas aparatur. Koordinasi yang buruk diarahkan kepada pimpinan, sedangkan perubahan yang tersendat dianggap sebagai tanda bahwa pegawai belum siap berubah.

Menurut saya bahwa penjelasan itu tidak sepenuhnya keliru, setiap orang tetap bertanggung jawab atas keputusan dan tindakannya. Hanya saja, bila semua persoalan organisasi dijelaskan semata-mata melalui perilaku individu, ada bagian penting yang bisa luput dari perhatian. Organisasi bukan sekadar sekumpulan orang yang menempati gedung yang sama dan bekerja di bawah satu nama. Di dalamnya ada struktur, aturan, pembagian kewenangan, proses kerja, aliran informasi, budaya, kepemimpinan, serta hubungan formal dan informal. Unsur-unsur inilah yang membentuk ruang tempat seseorang bekerja, mengambil keputusan, berinteraksi, dan merespons persoalan.

Karena itu, pertanyaan “Siapa yang salah?” tetap boleh diajukan, namun rasanya kita juga perlu bertanya “Apa yang terjadi di dalam organisasi sehingga orang bekerja dengan cara seperti itu?” Mungkin perbedaannya tampak sederhana, tetapi arahnya tidak sama, di mana pertanyaan kedua mengajak kita melampaui pencarian siapa pelakunya, lalu melihat bagaimana organisasi membentuk tindakan.

Orang Tidak Bekerja dalam Ruang Kosong

Bayangkan ada seorang pegawai yang ingin melayani masyarakat dengan cepat, bahkan ia sangat memahami persoalan warga dan bahkan tahu apa yang perlu dilakukan. Namun setiap keputusan harus melewati beberapa meja dan menunggu sejumlah persetujuan dan pada saat yang sama, setiap pejabat punya alasan untuk berhati-hati karena kesalahan administratif dapat berakibat pada dirinya.

Dalam keadaan seperti ini, pilihan apa yang paling mungkin diambil? Boleh jadi pilihannya adalah mengikuti prosedur dengan sangat hati-hati. Pilihan tersebut tidak selalu berarti bahwa ia tidak peduli kepada masyarakat atau tidak kompeten. Bisa saja lingkungan kerjanya terus-menerus mengirimkan pesan bahwa mengambil risiko bukanlah pilihan yang aman.

Gambaran serupa sering muncul ketika kita berbicara tentang inovasi, di mana tuntutan akan aparatur yang kreatif dan berani mencoba adalah salah satu tuntutan dalam organisasi, padahal setiap inovasi akan dapat membawa kemungkinan gagal. Jika organisasi memberi penghargaan saat inovasi berhasil, tetapi cepat mencari pihak yang harus disalahkan saat percobaan tidak berjalan sesuai rencana, kita bisa memahami mengapa sebagian pegawai akhirnya memilih cara kerja yang paling aman. Dalam keadaan seperti ini kehati-hatian tidak cukup dibaca sebagai sifat pribadi, namun juga merupakan cara seseorang menyesuaikan diri dengan organisasinya.

Organisasi yang Baik Mengubah Kompetensi Individu Menjadi Kemampuan Bersama

Di sini ada perbedaan penting yang kadang luput dari perhatian kita, ketika kita memiliki banyak orang kompeten tidak selalu berarti memiliki organisasi yang mampu berbuat. Seseorang mungkin memiliki pengetahuan, keterampilan, integritas, pengalaman, bahkan kemampuan memimpin. Akan tetapi, sebuah organisasi baru akan sungguh memperoleh manfaat ketika kualitas-kualitas individual itu dapat dipertemukan dan diubah menjadi tindakan bersama.

Hal ini tentunya bukan gagasan baru dalam studi organisasi, di mana Herbert Simon misalnya, telah lama mengingatkan bahwa manusia tidak mengambil keputusan dalam keadaan yang serba sempurna. Informasi tidak selalu lengkap, waktu terbatas, pengetahuan juga terbatas, dan pilihan kita dipengaruhi oleh lingkungan tempat keputusan dibuat. Itulah sebabnya perilaku seseorang di dalam organisasi sebaiknya tidak dilepaskan begitu saja dari konteks kerjanya. Pegawai bisa terlihat lambat karena alur kerjanya memang panjang, dan bahkan seorang manajer mungkin tampak enggan memutuskan karena batas kewenangannya kabur. Sebuah unit juga dapat terlihat sulit berkolaborasi karena keberhasilannya justru dinilai hanya dari capaian unit itu sendiri.

Jika keadaannya demikian, dengan mengganti orang belum tentu menyelesaikan masalah. Mungkin orang baru memang dapat membawa energi dan gagasan segar, namun bila ia masuk ke dalam struktur, proses, dan budaya kerja yang sama, beberapa waktu kemudian ia mungkin akan berhadapan dengan persoalan yang kurang lebih serupa.

Apa yang Saya Pelajari dari Penelitian

Persoalan semacam ini beberapa kali saya temui dalam penelitian bersama kolega, disaat meneliti inovasi aplikasi Bebaya di Samarinda misalnya, kami belajar bahwa perjalanan inovasi tidak hanya ditentukan oleh teknologinya. Di dalamnya ada persoalan koordinasi dan komunikasi antarpihak, pengetahuan dan partisipasi masyarakat, serta cara inovasi itu diperkenalkan dan dijalankan. Begitu juga penelitian yang lebih baru kami mengenai transformasi digital pemerintahan di Balikpapan dan Samarinda memberi pelajaran yang sejalan, walaupun konteksnya berbeda. Di mana kami menemukan bahwa dua pemerintah kota dapat memiliki fondasi regulasi yang relatif serupa, tetapi penerapannya tidak otomatis berjalan dengan dinamika yang sama.

Di balik regulasi, ada hubungan antarunit, ego sektoral, kepemimpinan, budaya kolaborasi, dan kepercayaan. Semua itu ikut menentukan apakah berbagai kepentingan dapat dipertemukan.

Dari pengalaman tersebut, saya sampai pada satu pemahaman yang rasanya perlu terus diuji yaitu organisasi tidak bekerja persis sebagaimana ia digambar di atas kertas. Ada manusia yang menjalankannya, ada struktur yang membatasi sekaligus membuka kemungkinan, kemudian ada proses yang menghubungkan pekerjaan, dan juga ada budaya yang perlahan membentuk kebiasaan. Kepemimpinan memberi arah, sementara relasi sehari-hari sering menentukan apakah semua unsur itu benar-benar dapat bekerja bersama.

Oleh karena itu menurut saya kualitas individu tetap penting, namun organisasi membutuhkan lebih dari sekadar kumpulan orang yang kompeten, dan hal lain yang perlu disadari adalah bahwa pekerjaan yang lebih sulit yaitu mengubah kompetensi masing-masing menjadi kemampuan bersama.

Ketika Kompetensi Bertemu dengan Organisasi

Secara sederhana, kita dapat membayangkan kinerja organisasi sebagai pertemuan beberapa unsur yaitu People × Structure × Process × Culture × Leadership, ini tentu bukan rumus matematis. Gambaran tersebut hanya membantu kita mengingat bahwa kinerja organisasi lahir dari hubungan antar faktor, bukan dari satu unsur saja. Pegawai yang kompeten membutuhkan kewenangan yang jelas untuk bertindak, sementara itu pemimpin yang baik memerlukan informasi yang dapat dipercaya dan inovasi membutuhkan ruang untuk mencoba dan belajar sementara itu kolaborasi tumbuh dari kepercayaan serta tujuan bersama.

Jika unsur-unsur itu saling menopang, kemampuan individu mendapat ruang untuk berkembang dan menghasilkan manfaat. Namun sebaliknya, jika semuanya saling menghambat, banyak energi organisasi akan habis hanya untuk mengurus persoalan internal. Barangkali di sinilah perbedaan antara memiliki orang-orang baik dan membangun organisasi yang baik, di mana keduanya saling membutuhkan, tetapi tidak dapat dipertukarkan begitu saja.

Jangan Berhenti pada Memperbaiki Orang

Pemerintah telah menanamkan banyak sumber daya untuk meningkatkan kualitas aparatur melalui pelatihan, pengembangan kepemimpinan, sertifikasi, pendidikan lanjutan, dan beragam program peningkatan kompetensi terus dijalankan. Investasi ini penting untuk diteruskan, namun sesudahnya saat mereka kembali bekerja, apakah organisasinya memberi ruang agar kompetensi baru itu sungguh-sungguh digunakan?

Seseorang bisa saja mengikuti pelatihan inovasi dengan sangat baik, namun ketika kembali kemungkinan dia akan berhadapan lagi dengan proses yang kaku, ruang diskresi yang sempit, atau budaya kerja yang tidak ramah terhadap kegagalan. Dalam keadaan demikian, pengetahuan baru mudah berhenti sebagai milik individu dan belum menjadi pembelajaran organisasi.

Begitu pula dengan kolaborasi, di mana kita dapat meminta seorang pemimpin membangun kerja sama lintas unit, namun jika sistem kinerja membuat setiap unit tetap sibuk mengejar indikatornya sendiri, kolaborasi akan terus terbentur sekat-sekat organisasi. Hal yang sama dapat terjadi ketika kita berhasil merekrut orang-orang terbaik, namun selama proses kerja yang kurang baik tidak dibenahi, sebagian energi mereka justru akan tersita untuk menyesuaikan diri dengan sistem. Oleh karenanya memperbaiki birokrasi tidak cukup hanya dengan menghasilkan orang-orang yang lebih baik, namun secara parallel kita perlu membangun organisasi yang juga lebih baik.

Dari Menilai Orang Menuju Membaca Organisasi

Cara pandang ini bukan alasan untuk menghapus tanggung jawab pribadi, di mana integritas, kompetensi, dan profesionalisme tetap penting begitupun kepemimpinan pun memegang peran yang menentukan. Namun, organisasi yang sehat seharusnya tidak menggantungkan keberhasilannya hanya pada beberapa orang luar biasa.

Salah satu ciri organisasi yang baik justru terletak pada kemampuannya menciptakan keadaan agar orang dapat bekerja dengan baik, memberi ruang bagi mereka yang kompeten untuk menggunakan kemampuan terbaiknya dan sekaligus mencegah kelemahan individual berkembang menjadi kegagalan bersama. Oleh karenanya, ketika menemukan organisasi publik yang belum bekerja seperti yang kita harapkan, mungkin kita tidak perlu terlalu cepat berhenti pada pertanyaan “Siapa yang harus diganti?” namun ada satu pertanyaan lain yang patut menyertainya yaitu “Apa yang perlu kita ubah dari organisasinya?”

Birokrasi yang baik memang membutuhkan orang-orang baik, dan pada saat yang sama orang-orang baik juga membutuhkan organisasi yang baik. Mereka membutuhkan ruang untuk bekerja, belajar dari pengalaman, dan saling menguatkan. Dari sanalah kemampuan yang semula bersifat individual dapat tumbuh menjadi hasil bersama yang benar-benar dirasakan masyarakat.