Akreditasi Puskesmas: Jangan Sampai Dokumennya Paripurna, Kinerjanya Biasa Saja

Ada pertanyaan sederhana yang layak diajukan kepada kita semua: untuk apa Puskesmas diakreditasi?

Apakah agar Puskesmas memiliki SK yang lengkap, KAK yang tersusun rapi, SOP yang semakin tebal, serta mampu menunjukkan tumpukan dokumen ketika surveior datang?

Ataukah akreditasi seharusnya memastikan bahwa masyarakat mendapatkan pelayanan kesehatan yang semakin bermutu dan masalah kesehatan di wilayah kerja Puskesmas benar-benar membaik?

Pertanyaan ini penting karena dalam praktiknya akreditasi Puskesmas berpotensi bergeser menjadi persoalan administratif. Tenaga kesehatan yang seharusnya berkonsentrasi memberikan pelayanan kepada masyarakat justru dapat menghabiskan energi untuk mengejar kelengkapan dokumen: menyusun SK, membuat KAK, memperbarui SOP, mengumpulkan bukti kegiatan, membuat laporan, dan menata eviden.

Tidak ada yang salah dengan dokumen. Organisasi pelayanan kesehatan memang membutuhkan tata kelola, standar, prosedur, dan bukti pelaksanaan. Masalahnya adalah ketika dokumen mulai menjadi tujuan, bukan lagi alat untuk mencapai mutu pelayanan.

Lebih jauh lagi, kita harus jujur mengakui bahwa tidak semua tenaga kesehatan dibekali kemampuan administratif tersebut dalam pendidikan profesinya. Dokter dididik untuk mendiagnosis dan menangani pasien. Bidan dididik untuk memberikan pelayanan kebidanan. Perawat dididik untuk memberikan asuhan keperawatan. Tenaga gizi, sanitarian, promosi kesehatan, analis kesehatan, dan tenaga kesehatan lainnya juga memiliki kompetensi masing-masing.

Lalu tiba-tiba mereka dituntut mampu menyusun dokumen kebijakan, membuat KAK, merumuskan SOP, memahami keterkaitan antarregulasi, dan memastikan seluruh dokumen tersebut memenuhi kebutuhan akreditasi.

Bukankah kita sedang meminta tenaga kesehatan menjadi birokrat dokumentasi?

Persoalan menjadi semakin rumit ketika kebijakan baru seperti Integrasi Layanan Primer (ILP) diterapkan. Secara substansi, ILP merupakan langkah penting untuk memperkuat pelayanan primer. Namun setiap perubahan kebijakan hampir selalu membawa konsekuensi administratif. SK harus disesuaikan. KAK harus diperbarui. SOP harus ditinjau kembali. Bukti pelaksanaan harus disiapkan.

Kemudian standar akreditasi berubah.

Dokumen kembali berubah.

Dan siklus itu berulang.

Pada titik tertentu kita perlu bertanya: berapa banyak waktu tenaga kesehatan yang sebenarnya habis untuk memperbaiki pelayanan, dan berapa banyak yang habis untuk membuktikan bahwa pelayanan sudah diperbaiki?

Inilah paradoks yang harus kita hindari.

Akreditasi jangan sampai menciptakan Puskesmas yang sangat pandai menyiapkan dokumen tetapi belum tentu sangat baik menghasilkan dampak kesehatan.

Karena itu, mungkin sudah waktunya kita mengevaluasi kembali paradigma penilaian akreditasi. Selama ini penilaian melalui survei kepatuhan terhadap standar tentu penting. Surveior tetap dibutuhkan untuk menilai tata kelola, mutu, keselamatan pasien, kepatuhan terhadap standar, serta proses pelayanan.

Namun apakah itu sudah cukup?

Mengapa capaian kinerja Puskesmas tidak menjadi bagian yang lebih kuat dalam penilaian akreditasi?

Bayangkan apabila penilaian akreditasi dirancang secara proporsional, misalnya 60 persen berdasarkan hasil survei akreditasi dan 40 persen berdasarkan capaian kinerja Puskesmas.

Angka 60:40 tentu dapat diperdebatkan dan perlu dikaji secara metodologis. Tetapi gagasan dasarnya jauh lebih penting: akreditasi harus menilai bukan hanya apakah sistemnya tersedia, tetapi apakah sistem tersebut bekerja.

Capaian kinerja dapat mencakup indikator yang relevan dengan fungsi Puskesmas dan masalah kesehatan wilayahnya. Misalnya peningkatan cakupan imunisasi, pengendalian hipertensi dan diabetes, penemuan kasus tuberkulosis, kesehatan ibu dan anak, status gizi, pelayanan lansia, kesehatan lingkungan, kepesertaan dan akses pelayanan, hingga indikator lain yang disesuaikan dengan karakteristik wilayah.

Dengan demikian, Puskesmas tidak hanya ditanya, “Mana SOP-nya?”

Tetapi juga:

“Apa yang berubah setelah SOP itu diterapkan?”

Tidak cukup bertanya, “Apakah KAK tersedia?”

Tetapi juga:

“Apa hasil kegiatan yang direncanakan dalam KAK tersebut?”

Tidak cukup memastikan, “Apakah SK sudah dibuat?”

Tetapi:

“Apakah kebijakan tersebut menghasilkan perbaikan pelayanan?”

Inilah yang seharusnya menjadi roh akreditasi.

Tentu, memasukkan capaian kinerja ke dalam penilaian tidak boleh dilakukan secara sembrono. Puskesmas bekerja dalam konteks wilayah yang berbeda. Kondisi sosial ekonomi, geografis, epidemiologis, ketersediaan tenaga, dukungan pemerintah daerah, hingga karakteristik penduduk dapat memengaruhi capaian. Karena itu, indikator kinerja harus adil, terukur, dapat diverifikasi, dan mempertimbangkan baseline serta tingkat kesulitan wilayah.

Namun justru di sinilah akreditasi dapat berkembang menjadi instrumen yang lebih bermakna.

Akreditasi seharusnya tidak hanya menghasilkan Puskesmas yang patuh terhadap standar, tetapi juga Puskesmas yang mampu menunjukkan hasil.

Sebab pada akhirnya masyarakat tidak pernah bertanya apakah Puskesmas memiliki berapa banyak SOP.

Masyarakat tidak datang untuk melihat SK.

Masyarakat tidak membutuhkan KAK.

Mereka membutuhkan pelayanan yang cepat, aman, mudah diakses, manusiawi, dan mampu menyelesaikan masalah kesehatan mereka.

Masyarakat membutuhkan ibu hamil yang lebih aman, bayi yang lebih sehat, anak yang tumbuh optimal, penderita hipertensi yang terkendali, pasien diabetes yang terpantau, kasus TB yang ditemukan dan diobati, serta lingkungan yang semakin sehat.

Itulah dampak. Dan seharusnya, di sanalah akreditasi menemukan maknanya.

Jangan sampai suatu hari kita memiliki Puskesmas dengan dokumen yang “paripurna," tetapi masyarakat masih bertanya: “Apa yang sebenarnya berubah?”

Akreditasi harus berani bergerak dari paper-based compliance menuju performance-based accreditation.

Karena Puskesmas bukan pabrik dokumen.

Puskesmas adalah garda terdepan pelayanan kesehatan masyarakat.

Dan ukuran keberhasilannya bukan seberapa tebal dokumennya, melainkan seberapa nyata kesehatan masyarakat di wilayah kerjanya menjadi lebih baik.