Kepemimpinan Koordinator Hukum, Ketika Pemimpin Berjalan Tanpa Peta

Sumber Foto : https://www.pexels.com/id-id/foto/siluet-siluet-bersatu-di-tengah-matahari-terbenam-yang-cerah-36463969/

Ada satu gejala yang sering luput dari perhatian di banyak organisasi, Kepemimpinan koordinator hukum baik lembaga pendidikan, korporasi, maupun instansi pemerintah yaitu jabatan pemimpin unit diisi, tugas berjalan, laporan tetap dibuat tetapi tidak ada seorang pun yang benar-benar bisa menjelaskan pola kepemimpinan seperti apa yang sedang dijalankan. Semua terasa berjalan "secara alami", mengalir begitu saja, tanpa arah strategis yang disepakati bersama.

Proses seleksi, pengangkatan, hingga pengawasan pemimpin kerap tidak berjalan dengan mekanisme yang jelas. Banyak pemimpin diangkat bukan karena rekam jejak kompetensi, melainkan karena kedekatan personal dengan pihak yayasan. Evaluasi kinerja pun nyaris tidak berjalan secara berkala dan objektif.

Pola kepemimpinan yang berjalan tanpa peta, tanpa standar kompetensi yang jelas, dan tanpa pengawasan yang konsisten juga kerap dijumpai pada posisi-posisi kepemimpinan unit lain, termasuk salah satu posisi yang perannya makin krusial belakangan ini yaitu koordinator hukum, baik di korporasi, lembaga pemerintah, organisasi nirlaba, maupun kantor hukum itu sendiri. Memimpin tim itu harus menuntut integritas tinggi, kepercayaan publik, dan akuntabilitas yang terukur.

Koordinator hukum berdiri di titik yang unik dalam sebuah organisasi. Ia bukan sekadar penasihat teknis yang menafsirkan pasal dan menyusun kontrak, tetapi juga figur yang keputusannya menentukan apakah organisasi berjalan dalam koridor kepatuhan atau justru terjerumus ke risiko litigasi, reputasi, bahkan pidana. Namun ironisnya, di banyak tempat, jabatan ini justru diisi dan berjalan tanpa kerangka kepemimpinan yang jelas.

Pertama, proses penunjukan yang tidak berbasis kompetensi. Koordinator hukum kerap dipilih karena senioritas, kedekatan dengan pimpinan, atau sekadar karena "yang paling lama di divisi itu", bukan karena kemampuan manajerial, rekam jejak menangani risiko hukum, atau kapasitas membangun tim yang solid. Padahal, kemampuan menyusun argumen hukum yang kuat tidak otomatis berbanding lurus dengan kemampuan memimpin.

Kedua, minimnya pengawasan dan evaluasi berkala. Banyak organisasi menilai kinerja koordinator hukum hanya dari ada atau tidaknya masalah hukum yang mencuat ke permukaan. Tidak ada evaluasi periodik yang menilai bagaimana keputusan-keputusan strategis diambil, bagaimana tim dibina, atau bagaimana risiko dipetakan sejak awal.

Ketiga, kepemimpinan yang berjalan "secara alami" tanpa arah strategis. Tanpa kerangka yang jelas, koordinator hukum cenderung menjalankan perannya secara reaktif, menunggu masalah datang, baru bertindak. Fungsi pembinaan tim, edukasi lintas divisi tentang risiko hukum, hingga inovasi dalam manajemen kepatuhan, sering terabaikan karena tidak ada peta yang memandu ke sana.

Ketika kepemimpinan berjalan tanpa bentuk yang jelas, lembaga cenderung mengalami stagnasi, bukan karena sumber daya manusianya buruk, tetapi karena tidak ada sistem yang mengarahkan potensi mereka. Hal yang sama berlaku untuk divisi atau tim hukum mana pun.

Salah satu bagian paling menarik dari model kepemimpinan yang dikembangkan adalah keputusan untuk kembali ke empat sifat kepemimpinan yang telah teruji lintas zaman. Shidiq (kejujuran), Amanah (dapat dipercaya), Tabligh (kemampuan menyampaikan dengan baik), dan Fathanah (kecerdasan atau kompetensi profesional). Empat nilai ini bukan sekadar jargon spiritual jika diterjemahkan ke bahasa manajemen modern, keempatnya sesungguhnya adalah fondasi dari apa yang oleh banyak praktisi disebut sebagai ethical leadership dan trust-based leadership dua hal yang justru paling dibutuhkan dalam kepemimpinan hukum.

Shidiq, kejujuran, dalam konteks koordinator hukum berarti keberanian menyampaikan kebenaran hukum apa adanya termasuk ketika kebenaran itu tidak nyaman didengar oleh atasan atau manajemen. Seorang koordinator hukum yang jujur tidak akan "melunakkan" pendapat hukum demi menyenangkan pengambil keputusan, karena ia paham bahwa opini hukum yang dipoles demi kenyamanan jangka pendek bisa berubah menjadi bom waktu di kemudian hari.

Amanah, dapat dipercaya, berarti menjaga kerahasiaan informasi sensitif, menjalankan mandat sesuai batas kewenangan, dan tidak menyalahgunakan akses terhadap dokumen atau data strategis organisasi. Dalam dunia hukum, di mana koordinator sering menjadi pemegang informasi paling rahasia dalam organisasi mulai dari sengketa yang belum terungkap hingga negosiasi kontrak besar. Amanah menjadi mata uang kepercayaan yang tidak bisa digantikan oleh kompetensi teknis semata.

Tabligh, kemampuan menyampaikan dengan baik, adalah keterampilan yang sering diremehkan di dunia hukum. Banyak profesional hukum sangat kuat secara analitis, tetapi lemah dalam menerjemahkan bahasa hukum yang rumit menjadi rekomendasi yang mudah dipahami oleh pengambil keputusan non-hukum. Koordinator hukum yang efektif adalah penerjemah, bukan sekadar penjaga gerbang aturan. ia mampu mengomunikasikan risiko dan solusi dengan bahasa yang dipahami semua pihak, tanpa mengorbankan akurasi.

Fathanah, kecerdasan, dalam konteks ini setara dengan kompetensi profesional yang terus diperbarui. Regulasi berubah, yurisprudensi berkembang, dan risiko-risiko baru dari kepatuhan data hingga isu keberlanjutan terus bermunculan. Koordinator hukum yang fathanah tidak berhenti belajar begitu meraih gelar atau lisensi profesinya. Ia menjadikan pembelajaran berkelanjutan sebagai bagian dari tanggung jawab jabatannya.

Empat nilai ini, menurut kerangka yang dikembangkan dalam penelitian tersebut, bukan sekadar pelengkap moral, melainkan fondasi yang menentukan apakah fungsi-fungsi manajerial seorang pemimpin bisa dijalankan dengan efektif atau tidak.

Selain empat nilai profetik tadi, penelitian ini juga menawarkan sebuah kerangka fungsional yang dikenal dengan akronim EMASLIM: Edukator, Manajer, Administrator, Supervisor, Leader, Inovator, dan Motivator. Kerangka ini sangat relevan bila dipetakan ke peran koordinator hukum masa kini.

Sebagai Edukator, koordinator hukum bertugas membekali tim dan divisi lain dalam organisasi dengan pemahaman hukum yang memadai bukan hanya menunggu ditanya, tetapi proaktif membangun budaya kepatuhan melalui pelatihan rutin, sosialisasi regulasi baru, dan diskusi kasus.

Sebagai Manajer, ia bertanggung jawab merancang alur kerja tim hukum agar efisien. Bagaimana kontrak direview tepat waktu, bagaimana sengketa dipetakan berdasarkan tingkat risiko, dan bagaimana sumber daya tim dialokasikan secara proporsional.

Sebagai Administrator, koordinator hukum menjaga tata kelola dokumen. Mulai dari sistem pengarsipan kontrak, jejak audit atas setiap opini hukum yang dikeluarkan, hingga memastikan setiap keputusan memiliki dasar yang dapat ditelusuri kembali.

Sebagai Supervisor, ia mengawasi kualitas kerja anggota tim, memastikan setiap produk hukum baik itu memo, kontrak, atau pendapat hukum memenuhi standar mutu dan akurasi sebelum sampai ke tangan pengambil keputusan.

Sebagai Leader, koordinator hukum memberi arah dan visi. Ke mana fungsi hukum organisasi ini hendak dibawa, bagaimana ia berkontribusi pada strategi bisnis atau kelembagaan yang lebih besar, bukan sekadar menjadi "rem darurat" yang hanya muncul saat ada masalah.

Sebagai Inovator, ia mendorong penggunaan pendekatan-pendekatan baru dari digitalisasi manajemen kontrak, penerapan teknologi legal tech untuk riset regulasi, hingga metode mitigasi risiko yang lebih efisien dibanding cara-cara konvensional.

Sebagai Motivator, koordinator hukum menjaga semangat dan kesejahteraan psikologis timnya sebuah aspek yang sering terlupakan di lingkungan kerja hukum yang dikenal berintensitas tinggi dan rawan kelelahan (burnout).

Ketujuh fungsi ini, jika dijalankan sebagian saja, akan menghasilkan kepemimpinan yang timpang. Seorang koordinator hukum yang hebat secara teknis (fathanah dan administrator) tetapi lemah dalam memotivasi tim dan berkomunikasi lintas divisi, pada akhirnya akan kesulitan membangun budaya kepatuhan yang berkelanjutan di organisasinya.

Salah satu kontribusi penting adalah keberaniannya untuk tidak berhenti pada tataran konsep. Nilai-nilai profetik dan tujuh fungsi kepemimpinan tersebut diwujudkan menjadi sebuah instrumen kerja praktis berupa lembar kerja yang bisa digunakan pemimpin untuk menilai dan membina dirinya sendiri secara berkala.

Pendekatan semacam ini layak ditiru dalam konteks kepemimpinan koordinator hukum. Alih-alih membiarkan kepemimpinan berjalan "secara alami". Organisasi bisa merancang instrumen evaluasi diri sederhana bagi koordinator hukumnya sendiri semacam kartu penilaian berkala yang memuat indikator dari empat nilai (kejujuran, dapat dipercaya, komunikasi, kompetensi) dan tujuh fungsi kepemimpinan tadi. Instrumen semacam ini bisa diisi setiap kuartal, didiskusikan bersama atasan langsung, dan dijadikan dasar objektif untuk pengembangan karier maupun evaluasi kinerja bukan sekadar formalitas administratif tahunan.

Yang membuat pendekatan ini berharga bukan hanya karena hasilnya terukur secara kuantitatif, tetapi karena ia mengubah kepemimpinan dari sesuatu yang abstrak dan "terserah orangnya" menjadi sesuatu yang bisa dipelajari, dilatih, dan diperbaiki secara sistematis.

Ada tiga pelajaran yang bisa diadaptasi oleh organisasi mana pun yang ingin membenahi kepemimpinan tim hukumnya.

Pertama, organisasi baik itu korporasi, kementerian/lembaga, maupun firma hukum perlu memperjelas mekanisme penunjukan koordinator hukum berbasis kompetensi yang terukur: kemampuan manajerial, rekam jejak menangani risiko, dan kapasitas membangun tim, bukan semata senioritas atau kedekatan personal. Proses seleksi yang transparan akan membangun fondasi kepemimpinan yang kokoh sejak dari akarnya.

Kedua, koordinator hukum sendiri perlu terus berinvestasi pada pengembangan kapasitas diri. Dunia hukum dan regulasi terus bergerak; keterbukaan terhadap pelatihan kepemimpinan, bukan hanya pelatihan teknis hukum, menjadi kunci agar seorang koordinator tidak sekadar menjadi ahli hukum yang baik, tetapi juga pemimpin tim yang baik.

Ketiga, seluruh pemangku kepentingan di sekitar fungsi hukum manajemen puncak, divisi lain, hingga tim itu sendiri perlu dilibatkan secara aktif dalam mendukung penguatan fungsi kepemimpinan hukum ini, misalnya melalui masukan konstruktif dan partisipasi dalam proses evaluasi berkala, bukan hanya menjadikan tim hukum sebagai "pemadam kebakaran" yang baru dilirik saat krisis muncul.

Urgensi membenahi kepemimpinan fungsi hukum ini bukan tanpa alasan. Beban kerja koordinator hukum hari ini jauh lebih kompleks dibanding satu dekade lalu. Regulasi perlindungan data pribadi terus berkembang dan menuntut kepatuhan lintas divisi, isu tata kelola dan keberlanjutan (ESG) mulai memasuki ranah kontrak dan kepatuhan korporasi, sementara tekanan waktu bisnis menuntut opini hukum yang cepat namun tetap akurat. Di tengah tekanan sebesar itu, organisasi yang membiarkan kepemimpinan fungsi hukumnya berjalan tanpa kerangka yang jelas sesungguhnya sedang mengambil risiko besar bukan hanya risiko hukum, tetapi juga risiko kehilangan talenta terbaiknya, karena tim yang dipimpin tanpa arah biasanya juga yang paling cepat mengalami kelelahan dan pergantian karyawan yang tinggi.

Fenomena ini semakin terasa di organisasi yang tumbuh cepat. Perusahaan rintisan yang beralih menjadi korporasi besar, lembaga pemerintah yang menghadapi tuntutan reformasi birokrasi, atau firma hukum yang memperluas lini layanannya. Pada fase pertumbuhan seperti ini, godaan untuk menunjuk koordinator hukum secara instan karena mendesak, karena kepercayaan personal, atau karena "yang penting ada yang pegang" sangat besar. Namun pengalaman di banyak lembaga pendidikan tadi menunjukkan, jalan pintas semacam ini pada akhirnya justru menciptakan biaya yang jauh lebih mahal di kemudian hari yaitu keputusan hukum yang tidak konsisten, tim yang tidak terbina, dan kepercayaan pemangku kepentingan yang tergerus pelan-pelan.

Di sinilah pentingnya memandang kepemimpinan fungsi hukum bukan sebagai jabatan administratif yang mengalir begitu saja mengikuti struktur organisasi, melainkan sebagai kompetensi yang perlu dirancang, dibina, dan dievaluasi dengan sengaja. Persis seperti semangat yang mendasari penelitian pengembangan model kepemimpinan kepala madrasah tadi.

Bagi organisasi yang tertarik mengadopsi kerangka ini, penerapannya tidak perlu langsung sempurna. Tiga langkah sederhana bisa menjadi titik awal.

Langkah pertama adalah memetakan kondisi kepemimpinan hukum yang ada saat ini secara jujur. apakah proses penunjukan koordinator hukum sudah berbasis kompetensi, apakah ada evaluasi berkala, dan apakah tim memahami arah strategis fungsi hukum organisasi. Pemetaan sederhana semacam ini setara dengan tahap analisis kebutuhan dalam metode pengembangan yang digunakan pada penelitian aslinya.

Langkah kedua adalah merancang instrumen evaluasi diri yang ringkas, memuat indikator dari empat nilai kepemimpinan tadi. Kejujuran, dapat dipercaya, kemampuan berkomunikasi, dan kompetensi professional serta tujuh fungsi EMASLIM. Instrumen ini tidak perlu rumit, yang penting ia bisa diisi secara konsisten dan menjadi bahan diskusi terbuka antara koordinator hukum dan atasannya.

Langkah ketiga adalah menjadikan hasil evaluasi tersebut sebagai dasar pengembangan, bukan sekadar arsip. Hasil evaluasi bisa diarahkan menjadi rencana pelatihan kepemimpinan yang spesifik, mentoring dengan koordinator hukum senior di organisasi lain, atau penyesuaian struktur tim agar fungsi-fungsi yang lemah misalnya fungsi edukator atau motivator mendapat perhatian yang setara dengan fungsi administrator dan supervisor yang biasanya sudah berjalan baik.

Ada satu benang merah sama-sama menuntut integritas yang tidak bisa ditawar, kepercayaan yang harus dijaga setiap hari, dan kompetensi yang tidak boleh berhenti diasah. Format dan konteksnya boleh berbeda. Fondasi kepemimpinan yang baik ternyata bersifat universal.

Barangkali di situlah pelajaran terbesarnya. Kepemimpinan yang efektif bukan soal seberapa canggih gelar atau seberapa tinggi jabatan seseorang, melainkan seberapa jujur, dapat dipercaya, mampu berkomunikasi, dan kompeten ia dalam menjalankan ketujuh fungsi kepemimpinannya secara konsisten. Dan itu berlaku, entah pemimpinnya duduk di ruang kerja mana, atau di meja koordinator hukum sebuah organisasi besar.