Talenta Tumbuh Lewat Proses: Strategi Pengembangan Talenta dalam Kelompok Kami

Pendahuluan

Pernah nggak sih kita merasa punya bakat, tapi bingung mau dibawa ke mana? Itulah yang sering terjadi ketika talenta dibiarkan tanpa arah. Dunia kerja bergerak cepat: teknologi berubah, aturan berubah, model bisnis pun berubah. Kemampuan yang cukup hari ini belum tentu cukup besok. Karena itu, pengembangan dan pembelajaran talenta bukan sekadar pelatihan rutin, tetapi bagian dari strategi jangka panjang yang menjadikan sumber daya manusia sebagai aset strategis.

Sayangnya, banyak tim, termasuk tim mahasiswa, terlalu fokus mengejar tugas dan nilai tanpa memastikan setiap anggotanya ikut berkembang. Lama-kelamaan muncul kesenjangan kemampuan, dan kerja tim bertumpu pada satu atau dua orang saja.

Menurut modul Talent Management, pengembangan talenta (talent development) adalah proses sistematis untuk meningkatkan kemampuan, pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi individu agar mencapai potensi maksimalnya dan berkontribusi lebih besar bagi organisasi (Universitas Pamulang, 2024). Sementara itu, pembelajaran talenta (talent learning) adalah upaya terencana dan berkelanjutan untuk membekali individu dengan pengetahuan dan keterampilan yang relevan lewat pelatihan, pendidikan, mentoring, coaching, dan pengalaman kerja. Singkatnya, pengembangan fokus pada pertumbuhan jangka panjang dan persiapan pemimpin masa depan, sedangkan pembelajaran fokus pada transfer pengetahuan untuk menutup kesenjangan kompetensi. Penelitian terbaru juga menunjukkan bahwa dukungan organisasi dan atasan langsung terhadap pengembangan ikut memengaruhi kinerja (Kravariti et al., 2023).

Dalam artikel ini, kami dari kelompok 8 yang beranggotakan Rohman Sugandi, Siska Devi Andini, dan Stevani mencoba menerapkan konsep tersebut untuk menganalisis talenta kami sendiri, lalu menyusun rekomendasi pengembangannya.

Analisis Talenta Sesama Rekan dalam Kelompok

Modul menjelaskan bahwa kebutuhan pengembangan bisa dianalisis lewat empat sisi: organisasi, tugas atau jabatan (task analysis), individu (person analysis), dan kinerja. Untuk kelompok kecil seperti kami, dua yang paling relevan adalah task analysis, yaitu kemampuan apa yang dituntut oleh peran masing-masing, dan person analysis, yaitu seberapa jauh kemampuan anggota dari tuntutan itu. Data kami dapatkan dari observasi langsung selama mengerjakan tugas bersama dan dari diskusi antaranggota.

Rohman Sugandi berperan sebagai penyusun analisis dan pembahasan. Kekuatannya ada pada cara berpikir yang runtut: ia mampu memecah masalah menjadi bagian-bagian kecil lalu menarik kesimpulan yang masuk akal. Namun peran ini juga menuntut kemampuan menyampaikan hasil analisis dengan meyakinkan, dan di sinilah masih ada ruang tumbuh. Ide yang bagus akan lebih berdampak kalau disampaikan dengan percaya diri di depan forum. Kesenjangannya tergolong sedang, jadi cukup dijawab dengan latihan dan pendampingan.

Siska Devi Andini berperan sebagai koordinator kelompok. Ia mudah berkomunikasi, mau mendengarkan, dan pandai menjaga suasana kerja tetap enak. Bisa dibilang, Siska adalah perekat tim. Tetapi seorang koordinator juga harus tegas mengatur waktu dan memantau tenggat. Karena itu, kebutuhan pengembangannya ada pada perencanaan dan manajemen waktu, bukan pada kemampuan berhubungan dengan orang.

Stevani berperan sebagai penyunting dan penyaji materi. Ia teliti dan kreatif: cepat menangkap bagian yang kurang pas, merapikan format, dan mengemas isi agar enak dibaca. Peran penyaji juga menuntut keberanian tampil, dan di bagian ini kepercayaan dirinya masih bisa dilatih secara bertahap.

Kalau dilihat bersama, ketiganya saling melengkapi: ada yang kuat di analisis, ada yang kuat di koordinasi, dan ada yang kuat di penyajian. Kondisi seperti ini justru ideal untuk saling belajar.

Pembahasan

Hasil analisis tadi kami hubungkan dengan jenis-jenis pengembangan dan pembelajaran talenta yang ada di modul.

Individual Development Plan (IDP). IDP adalah rencana pengembangan pribadi yang berisi tujuan karier jangka pendek dan panjang, keterampilan yang perlu dikembangkan, pelatihan atau pengalaman yang dibutuhkan, serta waktu pelaksanaan dan evaluasinya. Fungsinya mendorong tanggung jawab pribadi atas pertumbuhan diri. Penelitian di lingkungan pendidikan tinggi juga menunjukkan bahwa IDP lazim dipakai sebagai alat mentoring (Chang et al., 2023). Bagi kami, IDP bisa dibuat sederhana: Rohman menargetkan percaya diri berbicara, Siska menargetkan manajemen waktu, dan Stevani menargetkan keberanian tampil.

Coaching dan mentoring. Modul membedakan keduanya dengan jelas. Coaching bersifat jangka pendek dan terstruktur untuk mencapai tujuan atau kinerja tertentu, dengan coach yang lebih banyak bertanya dan memfasilitasi. Mentoring bersifat jangka panjang untuk pengembangan karier dan pribadi, dengan mentor yang membimbing dan memberi nasihat. Kajian terbaru menyimpulkan bahwa coaching dan mentoring dibutuhkan agar karyawan tahu apa yang harus dilakukan dan mampu menghadapi hambatan menuju kinerja yang efektif (Syailendra, 2023). Di kelompok kami, Rohman bisa menjadi coach dalam menyusun analisis, sedangkan dosen pengampu berperan sebagai mentor.

Stretch assignment dan job enrichment. Stretch assignment adalah tugas yang sedikit di atas kemampuan saat ini untuk mendorong potensi dan mempercepat pembelajaran. Job enrichment menambah tanggung jawab, wewenang, dan tantangan secara vertikal, berbeda dengan job enlargement yang hanya menambah jumlah tugas pada level yang sama. Memberi Rohman tugas memimpin presentasi dan Siska tanggung jawab penuh atas jadwal kelompok adalah contoh penerapannya.

Shadowing dan peer learning. Pada shadowing, seseorang mengikuti dan mengamati langsung pekerjaan orang yang lebih berpengalaman. Pada peer learning, anggota belajar lewat diskusi dan kolaborasi. Stevani, misalnya, bisa mengamati cara rekan menyampaikan presentasi, lalu latihan bareng dan saling memberi masukan.

Experiential learning dan blended learning. Belajar paling efektif lewat pengalaman nyata, jadi teori yang dipelajari perlu langsung dicoba dalam tugas. Pembelajaran juga bisa dipadukan antara tatap muka dan daring, misalnya lewat video singkat (microlearning) tentang teknik presentasi atau manajemen waktu.

Modul memberi contoh bagaimana perusahaan menerapkannya. Great People Development Program di Telkom Indonesia memadukan job rotation, mentoring, dan action learning lewat proyek nyata. Skalanya jauh berbeda dengan kelompok kami, tetapi prinsipnya sama: gabungan tugas nyata, pendampingan, dan evaluasi. Kajian tentang manajemen talenta sektor publik pun menekankan perlunya kerangka kerja yang sistematis dan pemahaman terhadap kemampuan tiap individu (Fauzian et al., 2024).

Rekomendasi dan Saran

Berdasarkan analisis dan pembahasan di atas, kami menyarankan beberapa hal bagi kelompok kami.

Agar program pengembangan di Kelompok 8 ini tepat sasaran, kami menyusunnya sesuai kebutuhan masing-masing anggota.

Program pengembangan untuk Rohman Sugandi. Fokus Rohman adalah meningkatkan kepercayaan diri dalam menyampaikan gagasan. Melalui IDP, ia menetapkan target jelas, misalnya berani menyampaikan hasil analisis di setiap pertemuan kelompok dan memimpin satu sesi presentasi sebelum akhir semester. Untuk mempercepat prosesnya, Rohman diberi stretch assignment berupa tugas memimpin presentasi, yaitu tugas yang sedikit di atas kemampuannya saat ini. Siska dapat membantu lewat coaching singkat sebelum presentasi dengan cara bertanya dan memberi umpan balik, bukan sekadar mengoreksi. Dengan begitu, kekuatan analisis Rohman akan tersampaikan dengan lebih meyakinkan.

Program pengembangan untuk Siska Devi Andini. Fokus Siska adalah perencanaan dan manajemen waktu. Dalam IDP-nya, ia menargetkan jadwal kerja kelompok yang rapi, lengkap dengan tenggat tiap bagian tugas. Sebagai bentuk job enrichment, Siska diberi tanggung jawab penuh atas jadwal dan pemantauan progres kelompok, termasuk wewenang mengingatkan dan menyesuaikan jadwal. Ia juga dapat memanfaatkan microlearning, seperti video singkat tentang manajemen waktu, lalu langsung mempraktikkannya pada tugas berikutnya. Rohman, yang kuat dalam berpikir sistematis, dapat menjadi rekan peer learning dalam menyusun rencana kerja.

Program pengembangan untuk Stevani. Fokus Stevani adalah keberanian tampil di depan umum. Dalam IDP-nya, ia menargetkan tampil menyampaikan satu bagian materi, lalu meningkat bertahap sampai mampu membawakan presentasi lebih panjang. Ia dapat memulai dengan shadowing, yaitu mengamati langsung cara Rohman atau Siska menyampaikan materi, kemudian berlatih bersama lewat peer learning dan menerima masukan setelahnya. Ketelitian dan kreativitasnya dalam mengemas materi tetap dimanfaatkan agar ia merasa punya pegangan saat tampil. Untuk arah jangka panjang, dosen pengampu dapat berperan sebagai mentor yang memberi masukan tentang pengembangan diri.

Evaluasi bersama. Setelah setiap tugas selesai, kami meninjau capaian IDP masing-masing: apa yang sudah membaik, apa yang masih kurang, dan target apa yang perlu diperbarui. Dengan cara ini, pengembangan tidak berhenti sebagai rencana, tetapi benar-benar dijalankan dan diukur.

Bagi organisasi pada umumnya, pesannya serupa: rancang pengembangan sesuai kebutuhan masing-masing karyawan, kombinasikan beberapa jenis pembelajaran, dan evaluasi hasilnya secara berkala.

Kesimpulan

Pengembangan dan pembelajaran talenta bukan sekadar pelatihan rutin, tetapi investasi jangka panjang yang menentukan ketangguhan sebuah tim. Dari analisis kelompok kami terlihat bahwa Rohman, Siska, dan Stevani punya kekuatan yang berbeda dan saling melengkapi, dengan kebutuhan pengembangan yang berbeda pula. Lewat IDP, coaching dan mentoring, stretch assignment, peer learning, serta pembelajaran campuran, kebutuhan itu bisa dijawab secara terarah. Pada akhirnya, tim yang terus belajar akan lebih adaptif dan siap menghadapi perubahan.

Daftar Pustaka

Chang, C.-N., Justus-Smith, C., Malagon-Palacios, L. J., & Hui, J. (2023). The use of the individual development plan at minority serving institutions. Frontiers in Education, 8. https://doi.org/10.3389/feduc.2023.1258273

Fauzian, N. R., Prasojo, E., Muslim, M. A., & Wangaatmaja, S. (2024). Aiming for tomorrow: Breakthrough strategies in public sector talent management. Jurnal Borneo Administrator, 20(3), 201–216.

Kravariti, F., Tasoulis, K., Scullion, H., & Alali, M. K. (2023). Talent management and performance in the public sector: The role of organisational and line managerial support for development. The International Journal of Human Resource Management, 34(9), 1782–1807.

Syailendra, S. (2023). Effectiveness of coaching and mentoring for employee career development within the organization. Ecoment Global Journal, 8(3). https://doi.org/10.36982/JEG.V8I3.3483

Universitas Pamulang. (2024). Modul pembelajaran pertemuan 9 Talent Management: Pengembangan dan pembelajaran talenta. Program Studi Manajemen, Universitas Pamulang.

Penulis

Kelompok 8 Manajemen S1 Konsentrasi Digital Marketing, Universitas Pamulang

Rohman Sugandi, Siska Devi Andini, Stevani

Dosen Pengampu: Siska Yunanti, S.E., M.M.

Mata Kuliah: Talent Management