Apakah MBG itu Proyek?

Siswa Sekolah Sebagai Target Penerima Manfaat Program Makan Bergizi Gratis (Photo by Dwi Cahyo on Unsplash)

Di negara ini, istilah proyek punya kecenderungan negatif. Hal itu merupakan akibat dari berbagai kasus korupsi yang melibatkan kegiatan yang dicap sebagai proyek. Komisi Pemberantasan Korupsi menyebutkan bahwa sekitar seperempat dari total perkara yang ditangani sejak 2004 sampai 2025 merupakan kasus pengadaan barang dan jasa, yang memang identik dengan proyek di mata publik.

Asosiasi itu tentunya amat keliru, dan itu yang ingin saya coba bongkar dalam tulisan ini. Proyek adalah bentuk pengorganisasian kerja, bukan modus. Yang membuka ruang rente bukan bentuknya, melainkan lemahnya tata kelola proyeknya. Ironisnya, tata kelola proyek justru dirancang untuk menutup ruang itu.

Nuansa negatif tadi kembali muncul di ruang publik saat banyak pihak mengkritik program Makan Bergizi Gratis dengan narasi “jangan MBG dijadikan proyek” atau “MBG itu cuma bagi-bagi proyek politikus”. Di balik narasi itu ada asumsi bahwa proyek berarti bagi-bagi rente antara aparatur negara dan pengusaha, dan kadang ada aktor politik yang ikut serta.

Sejak Peraturan Menteri Koordinator Perekonomian Nomor 16 Tahun 2025, MBG resmi masuk daftar Proyek Strategis Nasional, bersama sejumlah program prioritas lain. Hal ini mengukuhkan label MBG sebagai proyek dalam bentuk kebijakan formal Pemerintah.

Bagi saya sebagai praktisi sekaligus peneliti di bidang manajemen proyek, ini bahan refleksi yang menarik. Benarkah MBG tepat ditempatkan dalam kerangka proyek, dan apa yang perlu menjadi catatan kalau kerangka itu tetap dipakai?

Khittah Proyek dan Posisi MBG

Publik terlalu gampang menyebut kegiatan yang berpotensi membuka ruang korupsi sebagai proyek. Padahal dalam alur keilmuan manajemen proyek, kata itu punya arti yang cukup ketat dan menyeramkan.

Lundin dan Söderholm (1995) menyebut bahwa proyek paling tepat dibaca sebagai organisasi sementara. Istilah itu dipakai untuk membedakannya dari perusahaan atau kementerian sebagai organisasi permanen, yang dibangun untuk hidup lama dan mengulang rutinitas yang sama supaya tetap bertahan. Untuk kegiatan yang menuntut percepatan, inovasi, dan fleksibilitas, organisasi menciptakan entitas terpisah yang sengaja dibuat berumur pendek, diberi mandat sempit, lalu dibubarkan. Itulah yang disebut proyek.

Karakter yang menyertainya terdiri dari empat hal. Pertama, ada satu tugas spesifik yang belum pernah dikerjakan persis seperti itu. Kedua, umur organisasinya dibatasi sejak awal, dan bubar adalah tanda sukses, bukan tanda gagal. Ketiga, orang-orang dari latar berbeda ditarik keluar dari unit masing-masing dan disatukan hanya demi misi itu. Keempat, proyek ada untuk memindahkan keadaan, sehingga beda antara kondisi sebelum dan sesudah harus bisa ditunjuk. Mari kita uji MBG dengan empat hal tadi.

MBG punya tugas yang besar tetapi tidak unik. Memberi makanan bergizi kepada anak usia sekolah adalah ciri operasi, bukan ciri proyek. Tidak ada bagian dari pekerjaan itu yang menuntut pendekatan sekali pakai. Yang menuntut kecepatan adalah keputusan memulai serentak pada 2025, dan itu pun masih bisa kita perdebatkan apakah langkah yang bijak.

Dalam MBG juga tidak ada tanggal selesai, tidak ada serah terima, dan tidak ada titik akhir. Program ini dirancang sebagai operasi massal yang berlangsung setiap hari. Kalau kita tempatkan dalam definisi proyek, membentuk BGN sebagai perangkat permanen dan mengangkat aparatur berstatus tetap justru langkah yang berlawanan dengan istilah proyek.

Susunan pelaksananya memperkuat kesimpulan itu. Pemerintah membentuk BGN, mendorong pembentukan Satuan Pelayanan Pemenuhan Gizi, dan mengangkat koordinator dapur sebagai PPPK. Semuanya tindakan organisasi permanen, dibangun secara masif, dengan regulasi yang dirumuskan sambil jalan. Tidak ada tim lintas fungsi yang akan pulang ke unit asalnya begitu misi selesai, karena memang tidak ada misi yang akan dinyatakan selesai.

Yang terakhir soal perpindahan keadaan. Sampai hari ini laporan capaian MBG berisi jumlah dapur yang dibentuk, jumlah penerima, dan porsi terdistribusi. Kita belum melihat data baseline status gizi anak sebelum dan sesudah implementasi. Padahal program sudah berjalan lebih dari dua belas bulan, cukup untuk mulai membaca arah perubahannya. Selama yang dilaporkan hanya keluaran, kita tidak punya cara menyatakan bahwa keadaan sudah berpindah.

Dari empat hal itu, sebetulnya tidak tepat menyebut MBG sebagai proyek. Ia tidak didesain, tidak dilaksanakan, dan tidak dihitung manfaatnya sebagaimana proyek diukur. Lalu kenapa masuk daftar PSN? Apakah pencantuman dalam RPJMN belum cukup untuk menunjukkan besarnya perhatian pemerintah?

Bias MBG diantara Proyek Serupa

Ada satu jebakan yang disebut Flyvbjerg (2021) sebagai uniqueness bias. yaitu kecenderungan pengelola melihat pekerjaannya lebih khas daripada kenyataannya. Ia menambahkan istilah localism bias, yaitu keliru mengira bahwa yang baru bagi kita berarti baru bagi dunia. Akibatnya sederhana dan mahal: pengelola merasa tidak ada yang perlu dipelajari dari tempat lain, lalu menyusun seluruh perkiraannya dari dalam ruangan sendiri.

Pemerintah memang tidak pernah menyatakan MBG sebagai program yang unik. Tetapi sejak awal program ini cepat sekali dilabeli sebagai yang terbesar, yang tercepat, yang belum pernah dilakukan negara mana pun dalam waktu sesingkat itu. Di sinilah ironinya. Kata terbesar dan tercepat hanya bisa diucapkan kalau kita sudah menengok ke negara lain. Pertanyaannya, perbandingan itu kita pakai untuk apa?

India menjalankan PM POSHAN, kelanjutan dari program mid-day meal, yang melayani sekitar 118 juta anak di lebih dari satu juta sekolah. Skala itu dicapai sejak diluncurkan pada 1920-an, menjadi program nasional pada 1995, dan baru benar-benar diwajibkan pada 2001. Sekitar delapan dekade dari rintisan lokal sampai kewajiban nasional. Brasil menjalankan PNAE, yang tahun ini genap tujuh puluh tahun sejak 1955. Program itu dijalankan terdesentralisasi melalui ribuan pemerintah kota sebagai pelaksana, dan setiap pelaksana diwajibkan punya ahli gizi yang bertanggung jawab atas menu.

Apakah target cakupan kita disusun setelah melihat negara lain, dan masalah apa saja yang mereka temui di sepanjang jalan? Yang paling merepotkan dari program besar bukan ketika pekerjaannya sulit, melainkan ketika kita yakin sedang mengerjakan sesuatu yang belum ada bandingannya.

Label PSN dan Konsekuensi Tata Kelola

Di Indonesia, status Proyek Strategis Nasional bukan sekadar stempel di atas kertas. SBY memulainya dengan nama Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI), lalu dikemas ulang oleh Jokowi menjadi Proyek Strategis Nasional (PSN). Dicanangkan pertama kali melalui Perpres 3/2016, PSN dipakai sebagai alat percepatan untuk mewujudkan program Presiden, dengan prioritas anggaran, kemudahan perizinan dan lahan, jalur koordinasi lintas kementerian, dan yang paling berharga, dukungan politik.

Selama sepuluh tahun terakhir polanya berulang. Dukungan politik datang lebih dulu, kerangka kelembagaan menyusul di belakangnya. Perlu dicatat bahwa label itu membawa serangkaian pengecualian yang memang dirancang untuk proyek infrastruktur. Ketika label yang sama dipasang pada program yang sifatnya berbeda, pengecualian tadi ikut terbawa, meskipun alasan awal keberadaannya tidak lagi berlaku.

Sekarang coba kita uji apa yang harus dimiliki MBG dan BGN selaku pelaksana ketika label proyek disematkan. Tata kelola proyek yang menuntut pelaksanaan dan para pelaksananya menjadi disiplin. Tata kelola yang lebih dari sekedar SOP dan pelaporan yang tebal untuk pertanggung jawaban keuangan.

Apa yang perlu dibangun pada tata kelola proyek? Ada lima hal, yaitu; Kejelasan siapa pemilik keputusan dan siapa yang menanggung risikonya. Baseline yang bisa diaudit, artinya lingkup, waktu, biaya, dan mutu disepakati di depan supaya penyimpangan bisa diukur dan tidak berakhir jadi perdebatan publik. Gerbang keputusan yang dapat menjadi instrumen penghentian sejenak sebelum masuk tahap berikutnya. Jalur pelaporan dan eskalasi supaya masalah di lapangan punya rute resmi ke atas dan tidak hilang informasinya pada orang yang paling takut melapor. Yang terakhir adalah perlunya pemisahan antara yang melaksanakan dengan yang mengawasi.

Tujuan dari kerangka itu adalah agar identifikasi kegagalan sejak awal, sehingga ongkos dan waktu memperbaikinya masih "murah". Tata kelola yang baik tentunya tidak menjanjikan program bebas masalah. Ia cuma memastikan masalah terdeteksi di awal dan langkah mitigasi dirumuskan.

Membaca apa yang berlangsung di media dan ruang debat publik, pada MBG urutannya sering terbalik. Ekspansi jalan duluan, verifikasi mengejar di belakang, dan koreksinya datang dalam bentuk penutupan ratusan dapur setelah insiden keracunan terjadi. Angka anggarannya sendiri berubah beberapa kali dalam satu tahun, dari rencana awal lalu dipangkas lalu dikaji lagi. Dalam bahasa manajemen proyek, itu pertanda baseline dengan fondasi yang belum solid.

Teori manajemen proyek berguna untuk memisahkan sebab yang kelihatan dari sebab yang sebenarnya. Kadangkala bahwa perubahan lingkup dan kompleksitas bukan akar dari pembengkakan biaya proyek, melainkan gejala dari kebiasaan meremehkan hal-hal itu pada tahap perencanaan. Diterjemahkan ke MBG, dapur yang melanggar SOP adalah sebab yang kelihatan. Keputusan membuka dapur itu sebelum ada yang sanggup memeriksanya adalah sebab yang sebenarnya. Selama koreksi berhenti di dapur, akarnya tidak tersentuh.

Fenomena yang banyak terjadi di program publik adalah kecenderungan untuk menambah komitmen, entah biaya atau waktu pada keputusan yang sudah telanjur dibuat. Begitu dapur terbangun dan anggaran tersalurkan, menurunkan target terasa lebih berat daripada menutup unit yang bermasalah. Padahal yang perlu ditinjau justru realisasi target serta sebaran dampaknya dibanding unit yang melaksanakan di ujung.

Diskusi dalam tulisan ini bicara soal desain program bukan individu atau okunum yang melanggar. Karena desain program yang baik sejatinya akan meningkatkan akuntabilitas pelaksanaan dan meminimalisir risiko yang muncul. Salah satunya adalah posisi pengawas berada dalam satu garis komando dengan pemilik target cakupan, maka independensinya bergantung pada keberanian individu dan bukan pada struktur. Perbaikan yang bertumpu pada mencari orang yang lebih baik akan selalu kalah oleh perbaikan yang mengubah posisinya. Sehingga kita terjebak pada pergantian personel dengan sedikit menyentuh pada mekanismenya.

Beberapa hal yang perlu diadaptasi apabila MBG akan menerapkan prinsip tata kelola proyek yang baik. Pertama, dapur baru hanya boleh buka setelah lulus verifikasi independen, dan jumlah dapur yang dibuka dibatasi kapasitas verifikator, bukan oleh target tahunan. Kedua, biaya per porsi, standar mutu, dan asumsi rantai pasok dibuka ke publik, supaya perubahan anggaran bisa dijelaskan sebagai keputusan teknokratik dan bukan respons sesaat.

Ketiga, pengawas keamanan pangan dipisahkan dari pemilik target ekspansi, dengan menempatkan organisasi dan orang dari K/Lain seperti BPPOM dan Kementerian Kesehatan sebagai penjamin mutu dan tidak dianggap sebagai elemen yang menghambat kecepatan operasi. Keempat, ada indikator yang mendahului masalah, misalnya kepatuhan SOP dapur dan angka insiden per seratus ribu porsi, disertai aturan berhenti yang ditulis sejak awal supaya penghentian sementara di satu wilayah tidak perlu menunggu keputusan politik. Kelima, target ekspansi dipatok dengan melihat rekam jejak negara lain yang menjalankan program serupa.

Kalau MBG memang dimaksudkan permanen, status PSN semestinya punya rencana keluar (exit strategy)yang disusun sejak sekarang. Percepatan itu instrumen sementara yang apabila dipakai terus-menerus, maka akan kehilangan alasan keberadaannya. Program permanen semestinya masuk anggaran permanen dengan pengawasan permanen, bukan hidup terus-menerus di bawah alasan percepatan yang dirancang untuk pekerjaan yang akan berhenti di satu titik.

Saya tidak sedang mempersoalkan tujuannya. Menjamin gizi anak sejak dini adalah kebijakan yang masuk akal, dan personel yang menjalankannya di lapangan bekerja jauh lebih keras dari yang diakui.

Yang saya persoalkan ialah pilihan bentuknya. Kita memasang label proyek, yang berarti organisasi sementara, pada pekerjaan yang jelas-jelas bersifat permanen. PSN memang membuka jalan, tetapi ia juga melonggarkan rem. Untuk program yang berhubungan langsung dengan tubuh anak-anak, rem justru adalah bagian yang paling perlu dipasang lebih dulu.