Matriks Strategi Operasi: Peta Sederhana untuk Keputusan yang Rumit
Tulisan dari Endang Sukandar tidak mewakili pandangan dari redaksi kumparan
Tulisan terkait Matriks Strategi Operasi ini saya mulai dengan sebuah pengakuan kecil. Selama bertahun-tahun bekerja di dunia logistik dan operasional, saya cukup sering duduk dalam rapat yang ujungnya selalu sama. Kami membicarakan strategi agar pekerjaan bisa lebih cepat, biaya lebih efisien, layanan lebih andal, dan kualitas tetap terjaga. Semua mengangguk, lalu kami pulang membawa daftar pekerjaan yang panjang, tetapi tanpa benar-benar tahu mana yang harus didahulukan. Diam-diam ada satu pertanyaan yang terus mengganggu saya: keputusan mana sebenarnya yang menggerakkan tujuan mana? Kalau kapasitas gudang ditambah, apa yang membaik? Kalau sistem diganti, target apa yang terbantu, dan target apa yang justru terancam?
Jawaban yang cukup memuaskan justru saya temukan saat saya diminta melanjutkan pendidikan di sebuah universitas di Jakarta. Dalam sebuah mata kuliah Operation Strategy, yang mereferensikan materi kuliah melalui sebuah buku, Operations Strategy karya Nigel Slack dan Michael Lewis.
Di bab pertamanya ada satu alat yang tampilannya sangat bersahaja, hanya sebuah tabel, tetapi cara berpikirnya membekas cukup lama di kepala saya. Namanya operations strategy matrix, atau matriks strategi operasi.
Gagasan dasarnya begini. Slack dan Lewis memandang strategi operasi sebagai upaya mempertemukan dua hal: apa yang diminta pasar, dan apa yang dimiliki serta dikerjakan oleh operasi. Sisi pertama mereka sebut sasaran kinerja, yang terdiri dari lima hal: kualitas, kecepatan, keandalan dalam menepati janji, kelincahan menyesuaikan diri, dan biaya. Kelimanya adalah cara sebuah operasi bisa bersaing di mata pelanggan. Sisi kedua mereka sebut area keputusan, dan jumlahnya empat. Ada keputusan soal kapasitas, yaitu berapa besar, di mana, dan kapan kapasitas disediakan. Ada keputusan soal jaringan pasok, yaitu bagaimana hubungan dengan pemasok, mitra, dan pelanggan diatur. Ada keputusan soal teknologi proses, yaitu mesin dan sistem yang dipakai. Terakhir, ada keputusan soal pengembangan dan organisasi, yang mencakup struktur, orang, cara kerja, dan perbaikan berkelanjutan.
Sasaran dan keputusan
Lima sasaran itu kemudian disusun sebagai baris dan empat area keputusan sebagai kolom. Hasilnya dua puluh kotak, dan setiap kotak menyimpan satu pertanyaan yang sama polanya: keputusan di area ini, bagaimana pengaruhnya terhadap sasaran yang itu? Bagi saya, di situlah letak kejelian buku ini. Strategi operasi ternyata tidak tinggal di slide visi atau di kalimat-kalimat besar, melainkan di titik-titik temu yang kecil itu.
Pada tingkat paling sederhana, matriks ini bisa dipakai sebagai daftar periksa. Slack dan Lewis menulis bahwa operasi yang mengaku punya strategi semestinya bisa bercerita untuk setiap kotaknya. Ia harus bisa menjelaskan bagaimana keputusan kapasitas memengaruhi kualitas, kecepatan, keandalan, kelincahan, dan biaya. Ia juga harus bisa menjelaskan sebaliknya, keputusan apa saja yang membuat operasinya lincah atau malah kaku.
Namun yang membuat saya benar-benar tertarik adalah bagaimana matriks yang sama dipakai lagi di bagian akhir buku untuk menguji apakah sebuah strategi sudah pas. Ujiannya ada empat, dan kebetulan semuanya berawalan huruf “C” sehingga mudah diingat. Yang pertama adalah comprehensiveness, apakah semua area sudah dipikirkan. Banyak perusahaan besar tergelincir bukan karena salah langkah, melainkan karena lengah, terlalu asyik di satu area lalu terlambat melihat perubahan teknologi atau pergeseran di rantai pasoknya. Yang kedua adalah coherence, apakah keputusan di tiap area saling mendukung atau justru saling tarik. Buku ini memberi contoh yang mudah dibayangkan: membeli teknologi yang fleksibel akan sia-sia kalau struktur organisasi, ukuran kinerja, dan kebijakan pemasoknya masih dirancang untuk cara kerja yang kaku. Yang ketiga adalah correspondence, apakah keputusan kita sungguh mencerminkan prioritas. Kalau biaya memang nomor satu, semestinya hal itu terlihat di mana-mana, mulai dari kapasitas yang mengejar skala ekonomi, pembelian yang menekan harga, sampai ukuran kinerja yang menonjolkan produktivitas. Yang keempat adalah criticality, yaitu kotak mana yang paling menentukan. Untuk yang satu ini, buku ini menyarankan pertanyaan yang sangat membumi: kalau fleksibilitas itu penting, dari semua keputusan yang kita buat, mana yang paling besar dampaknya terhadap fleksibilitas?
Ujian terakhir itulah yang menurut saya paling membebaskan. Kita tidak perlu sempurna di dua puluh kotak sekaligus. Cukup temukan beberapa kotak yang paling menentukan, lalu jaga agar keputusan di sekitarnya tidak saling bertabrakan. Slack dan Lewis juga mengingatkan bahwa hubungan antarkotak sama pentingnya dengan isi kotak itu sendiri.
Cara kerja
Untuk menunjukkan cara kerjanya, buku ini bercerita tentang Pret A Manger, jaringan toko sandwich asal London yang bersaing lewat kesegaran makanan dan keramahan layanan. Begitu prioritasnya jelas, kotak-kotak pentingnya pun ikut terlihat. Toko dibuat kecil dengan dapur sendiri agar makanan selalu segar. Pemasok dijadikan mitra untuk menjaga mutu bahan baku. Proses dibakukan di semua gerai, bahkan sampai ada foto panduan di setiap meja kerja. Tim dilatih dan diberi insentif untuk melayani dengan ramah. Semua keputusan itu, sekecil apa pun, mengarah ke tujuan yang sama.
Setelah membaca contoh itu, saya iseng mencoba memakai cara berpikir yang sama di dunia yang lebih dekat dengan keseharian saya, yaitu distribusi logistik. Bayangkan sebuah jaringan distribusi farmasi yang melayani banyak cabang. Pelanggannya, entah apotek, rumah sakit, atau klinik, paling peduli pada dua hal: barang datang tepat waktu dan tiba dalam kondisi baik, apalagi untuk produk yang suhunya harus terjaga. Artinya keandalan dan kualitas naik ke urutan teratas, sementara biaya tetap harus dijaga agar bisnis tetap sehat.
Begitu prioritas itu ditetapkan, matriksnya mulai berbicara. Di persilangan keandalan dan kapasitas, muncul pertanyaan apakah kapasitas gudang dan armada kita cukup saat permintaan memuncak, atau sebenarnya hanya cukup di hari-hari biasa. Di persilangan keandalan dan jaringan pasok, kita jadi bertanya seberapa bisa diandalkan mitra transportasi kita dan bagaimana kita mengukurnya. Di persilangan kualitas dan teknologi proses, pertanyaannya bergeser ke apakah pemantauan suhu dan pelacakan batch sudah berjalan otomatis atau masih bergantung pada catatan tangan. Di persilangan biaya dan kapasitas, kita perlu memikirkan di mana stok sebaiknya ditempatkan agar biaya simpan dan biaya kirim sama-sama masuk akal. Lalu di area organisasi, ada pertanyaan yang sering terlupa: apakah tim di cabang dilatih dan diukur dengan indikator yang sejalan dengan dua prioritas tadi?
Yang menarik, matriks ini juga cepat menunjukkan di mana keputusan kita mungkin tidak selaras. Misalnya, kita sudah berinvestasi pada sistem pelacakan yang canggih, tetapi kinerja tim gudang masih diukur semata-mata dari jumlah palet per jam. Atau kita mengejar efisiensi dengan memusatkan stok di satu tempat, padahal janji kita kepada pelanggan adalah pengiriman yang cepat dan tepat. Tanpa matriks, ketidakselarasan semacam ini sering baru ketahuan setelah keluhan pelanggan berdatangan.
Dari pengalaman kecil mencoba menerapkannya itu, saya akhirnya sampai pada satu kesimpulan pribadi: kekuatan matriks ini justru ada pada kesederhanaannya. Ia tidak memberi jawaban, tetapi memaksa kita mengajukan pertanyaan yang tepat. Kalimat umum seperti "kita harus lebih baik" berubah menjadi pertanyaan yang bisa dijawab: lebih baik di sasaran yang mana, lewat keputusan apa, dan apakah keputusan-keputusan itu saling mendukung?
Saya juga merasa matriks ini cocok dijadikan bahan obrolan tim, bukan hanya alat analisis di atas kertas. Cobalah menggambar dua puluh kotaknya di papan tulis, lalu minta setiap orang menandai tiga kotak yang menurutnya paling menentukan. Dari situ biasanya muncul diskusi yang jauh lebih jujur dan lebih fokus daripada rapat target pada umumnya.
Tentu matriks ini bukan obat untuk segala hal. Pasar terus bergerak, dan kotak yang hari ini krusial bisa saja menjadi biasa tahun depan. Karena itu, menurut saya matriks ini paling berguna kalau dibuka kembali secara berkala, setiap kali kita menyusun rencana kerja atau menghadapi perubahan besar. Kalau Anda bekerja di bidang operasi, apa pun industrinya, sesekali cobalah bertanya pada diri sendiri: dari dua puluh kotak ini, mana yang sebenarnya sedang kita perjuangkan? Jawabannya mungkin akan mengejutkan.