Mengembalikan Program Makan Bergizi Gratis ke Khittahnya
Ketua Umum Lingkar Nusantara (LISAN)
·waktu baca 6 menit
Tulisan dari Farhan Abdillah Dalimunthe tidak mewakili pandangan dari redaksi kumparan
Oleh: Farhan Dalimunthe*
PerbesarProgram Makan Bergizi Gratis (MBG) merupakan salah satu investasi sosial terbesar yang sedang dijalankan pemerintah Indonesia. Di atas kertas, tujuan program ini sangat strategis: memperbaiki status gizi masyarakat, mendukung tumbuh kembang anak, memperkuat kualitas sumber daya manusia, dan dalam jangka panjang meningkatkan produktivitas nasional. Namun sebagaimana berbagai program berskala besar di banyak negara, tantangan utama MBG bukan terletak pada perumusan kebijakan, melainkan pada kualitas implementasi dan tata kelola kelembagaan.
Dalam konteks tersebut, pergantian kepemimpinan Badan Gizi Nasional (BGN) menjadi momentum penting untuk melakukan refleksi. Bukan semata mengenai siapa yang memimpin lembaga, melainkan mengenai bagaimana BGN berkembang dari sebuah organisasi baru menjadi institusi publik yang matang, akuntabel, dan berorientasi pada hasil.
Pertanyaan mendasarnya bukan apakah kepemimpinan berganti, melainkan apakah sistem yang menopang pelaksanaan MBG ikut berubah menjadi lebih baik.
Dari Institution Building Menuju Institutional Maturity
Perjalanan BGN dapat dipahami melalui tahapan perkembangan institusi. Pada fase awal, fokus utama adalah membangun organisasi dari nol—menyusun regulasi, membentuk struktur, merekrut sumber daya manusia, dan menyiapkan mekanisme operasional. Dalam literatur administrasi publik, tahap ini dikenal sebagai institution building, yaitu proses membangun kapasitas dasar sebuah institusi agar mampu menjalankan mandatnya.
Namun, setelah fondasi terbentuk, tantangan berikutnya adalah mencapai institutional maturity—kematangan kelembagaan. Pada tahap ini, ukuran keberhasilan tidak lagi ditentukan oleh jumlah regulasi yang diterbitkan atau banyaknya struktur organisasi yang dibentuk, melainkan oleh kemampuan institusi menghasilkan pelayanan publik yang berkualitas, akuntabel, dan konsisten.
Douglas North dalam Institutions, Institutional Change and Economic Performance (1990) menekankan bahwa institusi yang kuat bukanlah institusi yang bergantung pada figur pemimpin, melainkan institusi yang memiliki aturan main (rules of the game) yang jelas, mampu menciptakan insentif yang benar, serta mengurangi ruang bagi perilaku oportunistik. Dengan perspektif tersebut, pergantian pimpinan BGN seharusnya dibaca sebagai kesempatan untuk memperkuat sistem, bukan sekadar mengganti aktor.
Mengembalikan MBG pada Tujuan Utamanya
Dalam implementasi kebijakan publik sering muncul kecenderungan birokrasi mengejar indikator yang mudah diukur. Jumlah penerima manfaat, jumlah dapur yang beroperasi, atau besaran anggaran yang terserap memang penting sebagai indikator keluaran (output). Namun indikator tersebut belum tentu mencerminkan dampak (outcome) yang ingin dicapai.
Tujuan utama MBG bukanlah mendistribusikan makanan sebanyak mungkin, melainkan meningkatkan status gizi masyarakat dan berkontribusi pada pencegahan stunting serta bentuk malnutrisi lainnya. Karena itu, keberhasilan program perlu diukur dengan indikator seperti perbaikan status gizi, keamanan pangan, kualitas layanan, serta dampaknya terhadap kesehatan dan pendidikan anak.
Pandangan ini sejalan dengan temuan World Bank dalam Repositioning Nutrition as Central to Development (2006) dan An Investment Framework for Nutrition (2017), yang menunjukkan bahwa investasi pada intervensi gizi menghasilkan manfaat ekonomi dan sosial yang tinggi apabila diarahkan kepada kelompok yang paling rentan. WHO dan UNICEF juga secara konsisten menekankan pentingnya targeted nutrition interventions sebagai strategi untuk memaksimalkan dampak kebijakan.
Implikasinya bagi Indonesia adalah perlunya memastikan bahwa MBG tetap berorientasi pada tujuan pembangunan manusia. Dalam praktiknya, prioritas implementasi dapat mempertimbangkan wilayah dengan beban stunting yang tinggi dan kelompok rumah tangga yang paling rentan berdasarkan data resmi pemerintah. Pendekatan yang berbasis kebutuhan ini bukan berarti mengabaikan prinsip pemerataan, melainkan mengoptimalkan dampak kebijakan melalui alokasi sumber daya yang lebih efektif.
Reformasi Tata Kelola Harus Bersifat Sistemik
Setiap organisasi besar pasti menghadapi tantangan dalam implementasi. Namun yang membedakan institusi yang matang dengan yang belum matang adalah cara merespons persoalan tersebut.
Dalam beberapa waktu terakhir, BGN melakukan sejumlah langkah pembenahan internal, termasuk evaluasi terhadap pegawai dan penghentian operasional sejumlah Satuan Pelayanan Pemenuhan Gizi (SPPG) yang dinilai tidak memenuhi standar operasional. Dari sudut pandang tata kelola, langkah tersebut dapat dipahami sebagai bagian dari upaya memperkuat disiplin organisasi.
Meski demikian, tindakan korektif tidak boleh menjadi tujuan akhir. Reformasi yang sesungguhnya harus menjawab pertanyaan yang lebih mendasar: mengapa pelanggaran tersebut dapat terjadi, dan bagaimana sistem diperbaiki agar risiko serupa semakin kecil di masa depan.
OECD melalui Recommendation of the Council on Public Procurement (2015) menegaskan bahwa integritas pengadaan publik tidak dibangun melalui sanksi semata, tetapi melalui tata kelola yang transparan, manajemen risiko, pengawasan berlapis, serta mekanisme akuntabilitas yang jelas. Dengan kata lain, reformasi kelembagaan harus bergerak dari pendekatan reaktif menuju pendekatan preventif.
Membangun Arsitektur Pengawasan yang Terintegrasi
Besarnya anggaran dan luasnya jangkauan MBG menuntut sistem pengawasan yang juga bersifat komprehensif. Pengawasan tidak cukup hanya dilakukan terhadap BGN sebagai regulator, tetapi perlu menjangkau seluruh rantai pelaksanaan program—mulai dari proses pengadaan, pengelolaan SPPG, distribusi bahan pangan, hingga mekanisme pelaporan dan evaluasi.
Pendekatan whole-of-system oversight seperti ini telah menjadi praktik yang banyak direkomendasikan dalam tata kelola sektor publik modern. Di Indonesia, pengawasan tersebut dapat diperkuat melalui sinergi antara fungsi pengawasan internal pemerintah, audit eksternal, serta pendekatan pencegahan korupsi yang dilakukan oleh lembaga terkait melalui pemetaan risiko dan penguatan sistem integritas.
Fokus pengawasan seyogianya tidak hanya mencari pelanggaran setelah terjadi, tetapi juga mengidentifikasi titik rawan sejak awal. Pencegahan yang efektif akan jauh lebih efisien dibandingkan penindakan setelah kerugian atau dampak negatif muncul.
Transparansi Beneficial Ownership sebagai Instrumen Pencegahan
Aspek lain yang layak dipertimbangkan adalah penguatan transparansi mengenai beneficial ownership atau pemilik manfaat akhir dari badan usaha yang menjadi mitra pelaksana program.
Indonesia telah memiliki kerangka regulasi mengenai transparansi pemilik manfaat melalui Peraturan Presiden Nomor 13 Tahun 2018. Prinsip tersebut dapat menjadi salah satu rujukan dalam memperkuat tata kelola kemitraan BGN. Dengan mengetahui siapa pengendali sesungguhnya di balik suatu entitas, pemerintah akan lebih mudah mengidentifikasi hubungan afiliasi, potensi benturan kepentingan, maupun pola konsentrasi penguasaan layanan yang berlebihan.
Transparansi semacam ini bukan dimaksudkan untuk membatasi dunia usaha, melainkan memastikan bahwa proses seleksi mitra berlangsung secara adil, kompetitif, dan akuntabel. Dalam program publik yang melibatkan ribuan mitra, keterbukaan informasi merupakan bagian penting dari sistem integritas.
Dari Suspend Menuju Kepastian Kepatuhan
Penguatan tata kelola juga memerlukan kepastian mengenai konsekuensi atas pelanggaran.
Dalam praktik pengadaan publik internasional dikenal mekanisme debarment atau blacklisting, yaitu pembatasan partisipasi terhadap penyedia yang terbukti melakukan pelanggaran berat melalui proses yang transparan dan sesuai dengan ketentuan hukum. World Bank maupun OECD menempatkan mekanisme ini sebagai bagian dari sistem untuk menjaga integritas pengadaan.
Esensi pendekatan tersebut bukan menghukum sebanyak mungkin pihak, tetapi menciptakan kepastian bahwa pelanggaran memiliki konsekuensi yang jelas dan bahwa kualitas pelayanan kepada masyarakat menjadi prioritas utama.
Pada saat yang sama, setiap mekanisme pembatasan harus tetap menghormati asas due process, proporsionalitas, dan hak untuk mengajukan keberatan sesuai aturan yang berlaku.
Menilai Keberhasilan Berdasarkan Dampak
Pada akhirnya, ukuran keberhasilan BGN tidak akan ditentukan oleh jumlah dapur yang dibangun atau besarnya anggaran yang terserap. Yang jauh lebih penting adalah apakah prevalensi masalah gizi menurun, kualitas layanan meningkat, sistem pengawasan semakin kuat, dan kepercayaan publik terhadap institusi semakin baik.
Program Makan Bergizi Gratis merupakan investasi jangka panjang bagi Indonesia. Karena itu, BGN perlu terus memperkuat kapasitas kelembagaannya agar mampu menjalankan mandat tersebut secara profesional. Institusi yang matang adalah institusi yang tidak bergantung pada satu figur, melainkan pada sistem yang transparan, akuntabel, dan adaptif terhadap evaluasi.
Momentum pergantian kepala BGN ke tangan Sudaryono yang merupakan anak idelogis Presiden Prabowo sebaiknya dimanfaatkan untuk membangun fondasi tata kelola yang akan bertahan melampaui pergantian kepemimpinan. Dengan demikian, keberhasilan MBG tidak hanya tercermin dalam banyaknya makanan yang dibagikan setiap hari, tetapi dalam lahirnya generasi Indonesia yang lebih sehat, lebih produktif, dan memiliki kesempatan yang lebih baik untuk berkembang.
*Penulis adalah Ketua Umum Lingkar Nusantara (LISAN)