Pengambilan Keputusan UMKM Berbasis Asumsi, Skenario dan Kesiapan Digital

Ilustrasi UMKM Berbasis https://pixabay.com/id/

Opini ini berangkat dari keresahan saya melihat banyak UMKM di sekitar kita yang bukan tutup karena sepi pembeli, tapi karena salah mengambil keputusan berbasis asumsi. Tulisan ini saya buat untuk membedah masalah itu.

Abstrak

Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) beroperasi pada lingkungan yang tidak pasti, dengan permintaan yang berubah cepat, harga bahan baku yang berfluktuasi, dan persaingan platform digital. Dalam kondisi itu, sebagian besar keputusan UMKM diambil berdasarkan intuisi pemilik dan asumsi yang jarang diuji. Artikel ini menganalisis bagaimana asumsi, perencanaan skenario, dan kesiapan digital saling berkaitan dalam membentuk kualitas keputusan UMKM di Indonesia. Metode yang digunakan adalah kajian literatur dengan analisis deskriptif-analitis dan ilustrasi kasus. Pembahasan menunjukkan bahwa asumsi yang tidak dieksplisitkan menjadi sumber utama kesalahan keputusan, bahwa skenario sederhana dapat membantu pemilik usaha menyiapkan respons sebelum perubahan terjadi, dan bahwa kesiapan digital menentukan seberapa cepat dan akurat asumsi dapat diuji dengan data. Artikel ini menyimpulkan bahwa ketiganya perlu dipandang sebagai satu rangkaian, bukan tiga topik terpisah.

Kata kunci: pengambilan keputusan, UMKM, asumsi, perencanaan skenario, kesiapan digital

1. Pendahuluan

UMKM memegang posisi penting dalam perekonomian Indonesia. Data Kementerian Koperasi dan UKM menunjukkan bahwa UMKM mencakup sekitar 99 persen unit usaha, menyerap sekitar 97 persen tenaga kerja, dan menyumbang kurang lebih 60 persen Produk Domestik Bruto (Kementerian Koperasi dan UKM, 2023). Tambunan (2019) juga mencatat bahwa UMKM berperan besar dalam penciptaan lapangan kerja, tetapi produktivitasnya relatif rendah dibandingkan usaha besar. Ketimpangan antara kontribusi dan produktivitas ini sering dikaitkan dengan keterbatasan modal, akses pasar, serta kapasitas manajerial pemiliknya.

Salah satu aspek manajerial yang jarang dibahas secara eksplisit adalah cara UMKM mengambil keputusan. Pada praktiknya, pemilik usaha menentukan harga, jumlah stok, dan waktu ekspansi berdasarkan pengalaman dan perkiraan pribadi. Pendekatan ini tidak selalu keliru, tetapi menjadi rapuh ketika kondisi berubah. Pandemi COVID-19 menjadi contoh nyata: banyak usaha yang sebelumnya berjalan stabil kehilangan arah karena asumsi dasarnya, misalnya bahwa pelanggan akan terus datang ke lokasi usaha, tiba-tiba tidak berlaku. Priyono, Moin, dan Putri (2020) menemukan bahwa UMKM yang mampu menyesuaikan model bisnisnya lewat jalur digital relatif lebih bertahan pada masa tersebut.

Dari latar belakang itu, muncul persoalan yang menjadi fokus artikel ini. Keputusan UMKM bergantung pada asumsi, asumsi sering tidak diuji, dan alat untuk mengujinya, yaitu data digital, belum dimanfaatkan secara merata. Urgensi topik ini terletak pada fakta bahwa lingkungan usaha semakin sulit diprediksi, sementara UMKM memiliki ruang kesalahan yang sempit. Satu keputusan stok yang keliru dapat menghabiskan modal kerja satu bulan.

Tujuan penulisan artikel ini ada tiga: (1) menjelaskan peran asumsi dalam keputusan UMKM, (2) menganalisis penggunaan skenario sebagai cara mengelola ketidakpastian, dan (3) menilai bagaimana kesiapan digital memengaruhi kemampuan UMKM menguji asumsi dan menjalankan skenario.

2. Pembahasan

2.1 Landasan Konseptual

Keputusan dan rasionalitas terbatas. Simon (2020) menyatakan bahwa pengambil keputusan tidak pernah sepenuhnya rasional karena keterbatasan informasi dan kapasitas berpikir. Mereka mencari solusi yang cukup memuaskan, bukan yang paling optimal. Konsep ini sangat sesuai dengan kondisi UMKM, karena pemilik biasanya merangkap sebagai pengelola keuangan, pemasaran, dan produksi sekaligus, sehingga waktu dan informasi yang tersedia untuk satu keputusan sangat terbatas.

Asumsi. Asumsi adalah anggapan tentang kondisi masa depan atau perilaku pasar yang dijadikan dasar keputusan. Dalam kerangka effectuation, Sarasvathy (2021) menjelaskan bahwa wirausaha pada situasi tidak pasti cenderung tidak menyusun prediksi panjang, melainkan bertindak dengan sumber daya yang ada dan menyesuaikan langkah sambil berjalan. Implikasinya, asumsi dalam UMKM sebaiknya diperlakukan sebagai hipotesis kerja yang boleh direvisi, bukan sebagai kepastian.

Perencanaan skenario. Schoemaker (2021) mendefinisikan perencanaan skenario sebagai cara menyusun beberapa gambaran masa depan yang masuk akal, lalu menguji ketahanan keputusan terhadap masing-masing gambaran tersebut. Tujuannya bukan menebak masa depan yang tepat, melainkan mengubah cara berpikir pengambil keputusan. Wack (1985), yang mempopulerkan pendekatan ini di Royal Dutch Shell, menekankan bahwa skenario berguna karena memaksa manajer mempertanyakan asumsi yang selama ini dianggap wajar.

Kesiapan digital. Kesiapan digital dalam konteks UMKM dapat dipahami sebagai kemampuan usaha untuk mengadopsi dan memanfaatkan teknologi digital dalam operasional dan pengambilan keputusan, mencakup infrastruktur, keterampilan, dan budaya kerja. Eller, Alford, Kallmünzer, dan Peters (2020) menunjukkan bahwa digitalisasi UMKM dipengaruhi faktor internal seperti sikap pemilik dan kompetensi karyawan, bukan hanya ketersediaan teknologi. Verhoef dkk. (2021) menambahkan bahwa nilai digitalisasi muncul ketika data benar-benar dipakai untuk mengubah cara usaha dijalankan, bukan sekadar mengganti proses manual dengan aplikasi.

2.2 Asumsi sebagai Titik Rawan Keputusan UMKM

Keputusan UMKM umumnya memuat asumsi-asumsi yang tidak pernah ditulis. Pemilik toko kelontong, misalnya, menambah stok menjelang Ramadan dengan asumsi penjualan naik sebagaimana tahun lalu. Pemilik usaha makanan menetapkan harga dengan asumsi biaya bahan baku stabil. Pemilik toko daring menaikkan anggaran iklan dengan asumsi setiap tambahan iklan menghasilkan penjualan proporsional.

Persoalannya bukan pada adanya asumsi, karena keputusan memang tidak bisa dibuat tanpa asumsi. Persoalannya terletak pada asumsi yang bersifat implisit. Asumsi yang tidak ditulis tidak bisa dipantau, sehingga ketika kenyataan menyimpang, pemilik terlambat menyadarinya. Berdasarkan pemikiran Simon (2020), kecenderungan ini wajar, tetapi dapat dikurangi dengan kebiasaan sederhana: menuliskan asumsi utama, menentukan indikator yang menandakan asumsi itu benar atau salah, dan menetapkan batas kapan keputusan perlu ditinjau ulang.

Sebagai gambaran, sebuah usaha katering rumahan menetapkan asumsi bahwa 70 persen pelanggan akan memesan ulang setiap bulan. Jika asumsi ini dicatat bersama indikatornya, yaitu tingkat pemesanan ulang bulanan, maka penurunan menjadi 50 persen dalam dua bulan akan langsung terlihat sebagai sinyal untuk mengubah menu atau strategi promosi. Tanpa pencatatan, penurunan itu baru disadari ketika omzet sudah jauh turun.

2.3 Skenario sebagai Cara Mengelola Ketidakpastian

Perencanaan skenario sering dianggap terlalu rumit untuk UMKM karena identik dengan perusahaan besar. Padahal, dalam versi sederhana, pendekatan ini hanya membutuhkan tiga langkah: menentukan faktor ketidakpastian yang paling berpengaruh, menyusun dua sampai tiga kemungkinan kondisi, lalu merumuskan respons untuk tiap kondisi.

Untuk usaha makanan olahan yang bergantung pada harga cabai dan minyak goreng, penerapannya dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Contoh Skenario Sederhana untuk UMKM Makanan Olahan

Skenario Kondisi yang Diasumsikan Indikator Pemantauan Respons Keputusan

Optimis Harga bahan baku stabil, permintaan naik 15% Harga pasar mingguan, jumlah pesanan Tambah stok 10%, uji varian produk baru

Dasar Harga naik moderat, permintaan tetap Margin per produk Pertahankan produksi, sesuaikan harga secara bertahap

Pesimis Harga naik tajam, permintaan turun 20% Margin di bawah batas minimum Kurangi produksi, fokus pada produk bermargin tinggi, tahan investasi

Sumber: ilustrasi penulis dengan mengadaptasi konsep Schoemaker (1995).

Tabel 1 memperlihatkan bahwa nilai skenario terletak pada kolom ketiga dan keempat, bukan pada angka perkiraannya. Dengan indikator yang jelas, pemilik usaha tidak perlu menebak kapan harus bereaksi. Respons sudah dirancang sebelum tekanan muncul, sehingga keputusan tidak diambil dalam kondisi panik. Hal ini sejalan dengan pandangan Wack (2022) bahwa skenario membantu pengambil keputusan siap menghadapi lebih dari satu kemungkinan.

Perlu diakui bahwa skenario juga memiliki batas. Skenario yang disusun tanpa data cenderung hanya mencerminkan prasangka pemilik. Jika pemilik meyakini permintaan pasti naik, maka skenario "optimis" yang ditulisnya akan terasa seperti kepastian. Di sinilah kesiapan digital berperan.

2.4 Kesiapan Digital sebagai Penguji Asumsi dan Penggerak Skenario

Kesiapan digital mengubah asumsi dari sekadar perasaan menjadi sesuatu yang dapat diuji. Pencatatan penjualan melalui aplikasi kasir, laporan transaksi dari dompet digital dan QRIS, serta data pesanan dan ulasan dari platform seperti Shopee, Tokopedia, atau GoFood memberi pemilik usaha bukti yang konkret. Verhoef dkk. (2021) menegaskan bahwa digitalisasi baru memberi nilai ketika data dipakai untuk mengubah keputusan.

Namun, kepemilikan teknologi tidak sama dengan kesiapan. Eller dkk. (2020) menunjukkan bahwa hambatan digitalisasi UMKM sering bersifat internal, seperti keterampilan dan pola pikir. Banyak pelaku UMKM di Indonesia yang sudah memiliki akun marketplace atau aplikasi kasir, tetapi tidak pernah membaca laporan penjualannya. Dalam kondisi demikian, teknologi hanya berfungsi sebagai alat transaksi, bukan alat keputusan.

Untuk memperjelas hubungan ketiga unsur, Tabel 2 membandingkan dua profil UMKM dengan tingkat kesiapan digital berbeda.

Tabel 2. Perbandingan Pengambilan Keputusan pada Dua Profil UMKM

Aspek UMKM dengan Kesiapan Digital Rendah UMKM dengan Kesiapan Digital Tinggi

Sumber asumsi Ingatan dan intuisi pemilik Data penjualan dan perilaku pelanggan

Pengujian asumsi Jarang, biasanya setelah kerugian Berkala, berdasarkan indikator

Penggunaan skenario Tidak ada atau informal Terstruktur, dengan batas respons

Kecepatan respons Lambat, menunggu hasil akhir Cepat, berdasarkan sinyal awal

Risiko utama Keputusan terlambat atau keliru Terlalu bergantung pada data yang tidak lengkap

Sumber: sintesis penulis dari Eller dkk. (2020) dan Verhoef dkk. (2021).

Tabel 2 menunjukkan bahwa perbedaan terbesar bukan pada ada tidaknya aplikasi, melainkan pada cara asumsi diperoleh dan diuji. Perlu dicatat pula bahwa profil kedua memiliki risiko sendiri, yakni kepercayaan berlebih pada data yang belum tentu mewakili seluruh pasar, misalnya data marketplace yang tidak mencakup pelanggan luring.

2.5 Ilustrasi Kasus: UMKM Kuliner di Daerah Penyangga Perkotaan

Sebagai ilustrasi (bukan data penelitian lapangan), bayangkan sebuah usaha ayam geprek skala rumahan di kota kecil yang awalnya hanya menjual langsung di depan rumah. Pemilik berasumsi bahwa pelanggan tetap lebih menyukai membeli langsung dan bahwa layanan antar daring hanya menambah biaya komisi. Keputusan ini bertahan selama bertahun-tahun karena tidak pernah diuji.

Ketika pemilik mulai memakai QRIS dan aplikasi kasir sederhana, ia menemukan dua hal. Pertama, penjualan sore hari ternyata jauh lebih ramai dibanding siang. Kedua, banyak pelanggan yang menanyakan layanan pesan antar. Temuan ini menggugurkan asumsi awal. Pemilik kemudian menyusun skenario sederhana: jika pesanan daring mencapai sekian persen dari total penjualan dalam tiga bulan, ia akan menambah satu karyawan dan memperluas jam operasional. Jika tidak tercapai, layanan daring dipertahankan sebatas pelengkap tanpa tambahan biaya tetap.

Kasus ini memperlihatkan urutan yang logis: asumsi diungkap, diuji dengan data digital, lalu hasilnya dijadikan dasar skenario dan keputusan. Tanpa kesiapan digital, pemilik tidak punya bukti untuk menggugurkan asumsi lamanya. Tanpa skenario, temuan data tidak langsung berubah menjadi keputusan yang terukur.

2.6 Keterkaitan Ketiganya dalam Kerangka Keputusan

Dari uraian di atas, ketiga unsur dapat dipahami sebagai satu siklus. Asumsi menjadi titik awal keputusan, skenario memperluas cara pandang terhadap kemungkinan masa depan, dan kesiapan digital menyediakan data untuk menguji keduanya. Hasil pengujian kemudian memperbaiki asumsi, dan siklus berulang. Pandangan ini sejalan dengan gagasan kemampuan dinamis dari Teece (2018), yaitu kemampuan organisasi untuk mengenali perubahan, memanfaatkan peluang, dan menata ulang sumber daya. Bagi UMKM, kemampuan semacam ini tidak harus berbentuk sistem canggih; cukup berupa kebiasaan mencatat asumsi, meninjau data secara rutin, dan menyiapkan respons alternatif.

Ada beberapa kendala yang perlu diakui. Keterbatasan waktu pemilik, literasi data yang rendah, serta biaya adopsi teknologi dapat membuat siklus ini sulit dijalankan secara konsisten (Tambunan, 2019). Karena itu, pendekatan yang realistis adalah memulai dari hal kecil, misalnya satu keputusan penting per bulan yang disertai satu asumsi tertulis dan satu indikator.

3. Penutup

Pembahasan di atas menunjukkan bahwa kualitas keputusan UMKM tidak hanya ditentukan oleh pengalaman pemilik, tetapi oleh cara asumsi dikelola. Asumsi yang tidak dieksplisitkan menjadi sumber kesalahan yang sulit dideteksi. Perencanaan skenario membantu UMKM menyiapkan respons terhadap lebih dari satu kemungkinan kondisi, sementara kesiapan digital menyediakan data untuk menguji asumsi dan memantau indikator skenario. Ketiganya paling bermanfaat bila dijalankan sebagai satu rangkaian.

Beberapa implikasi praktis dapat diajukan. Pertama, pelaku UMKM perlu membiasakan diri menuliskan asumsi utama sebelum mengambil keputusan penting dan menentukan indikator untuk mengujinya. Kedua, skenario cukup disusun dalam bentuk sederhana dengan dua atau tiga kondisi dan respons yang jelas. Ketiga, pendampingan dari pemerintah, perguruan tinggi, atau komunitas usaha sebaiknya tidak berhenti pada pengenalan aplikasi, tetapi mencakup kemampuan membaca dan menggunakan data untuk keputusan.

Artikel ini memiliki keterbatasan karena berbasis kajian literatur dan ilustrasi kasus, bukan data lapangan. Penelitian selanjutnya dapat menguji hubungan antara kesiapan digital dan kualitas keputusan UMKM secara empiris, misalnya melalui survei atau studi kasus pada beberapa sektor usaha di Indonesia.

Daftar Pustaka

Eller, R., Alford, P., Kallmünzer, A., & Peters, M. (2020). Antecedents, consequences, and challenges of small and medium-sized enterprise digitalization. Journal of Business Research, 112, 119–127.

Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia. (2023). Perkembangan data usaha mikro, kecil, menengah (UMKM) dan usaha besar (UB). Jakarta: Kemenkop UKM.

Priyono, A., Moin, A., & Putri, V. N. A. O. (2020). Identifying digital transformation paths in the business model of SMEs during the COVID-19 pandemic. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 6(4), 104.

Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243–263.

Schoemaker, P. J. H. (2021). Scenario planning: A tool for strategic thinking. Sloan Management Review, 36(2), 25–40.

Simon, H. A. (2020). A behavioral model of rational choice. The Quarterly Journal of Economics, 69(1), 99–118.

Tambunan, T. (2019). Recent evidence of the development of micro, small and medium enterprises in Indonesia. Journal of Global Entrepreneurship Research, 9(18), 1–15.

Teece, D. J. (2018). Business models and dynamic capabilities. Long Range Planning, 51(1), 40–49.

Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Dong, J. Q., Fabian, N., & Haenlein, M. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889–901.

Wack, P. (1985). Scenarios: Uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5), 72–89

Fitri Ramadina, Mahasiswi Manajemen Bisnis Universitas Pamulang