Target Merger BUMN: Menumbuhkan Laba Di Tengah Pernikahan Paksa
Director of Prognosa Research & Consulting
·waktu baca 5 menit
Tulisan dari Garda Maharsi tidak mewakili pandangan dari redaksi kumparan
---buat Amalinur & Devina
Danantara barangkali sedang bermain tetris. Menyusun ulang balok-balok yang tercerai, membuatnya rapi, dalam waktu terbatas. Untuk menang.
Dan kali ini mungkin Danantara melakukannya dalam skala besar, yang melibatkan ratusan proses merger (dan akuisisi), ribuan proses Due Dilligence, serta jutaan dokumen teknis.
Pada Mei 2025, COO Danantara Dony Oskaria mengumumkan target yang langsung mengundang perhatian: lebih dari 350 aksi merger dan akuisisi BUMN menuju tahun 2027. Langkah ini adalah ambisi untuk merampingkan 1.067 perusahaan BUMN beserta anak dan cucu usahanya menjadi sekitar 200 hingga 300 entitas—sebuah pemangkasan struktural yang, kalau dihitung kasar, setara dengan menghapus nyaris 800 badan hukum dari peta korporasi negara.
Cakupan sektoralnya juga luas: konstruksi, pupuk, telekomunikasi, rumah sakit, hotel, gula, hilirisasi minyak, asuransi, manajemen aset, hingga kawasan industri.
Beberapa aksi korporasi sudah berjalan. Pada 1 April 2026, Danantara Asset Management menandatangani perjanjian jual beli bersyarat untuk mengakuisisi tiga manajer investasi pelat merah sekaligus: BRI Manajemen Investasi (Rp 975 miliar), Mandiri Manajemen Investasi (Rp 1,02 triliun), dan BNI Aset Manajemen (Rp 359,6 miliar)—total Rp 2,3 triliun dalam satu transaksi.
Sepanjang 2026 ini, dikabarkan Telkom Persero juga akan melakukan pemangkasan 66 anak perusahaan di bawah Telkom Group hingga menyisakan belasan entitas yang berfokus pada empat pilar bisnis utama yakni telekomunikasi, serat optik (InfraCo), menara (Mitratel), serta Data Center.
Belum lagi sektor lainnya seperti semen, pupuk, hingga asuransi juga terus berjalan.
Lantas, apakah proses restrukturisasi melalui rangkaian proses merger & akuisisi ini menggambarkan gairah pengembangan BUMN menuju target besar --pertumbuhan bisnis Danantara dan kontribusi ekonomi bangsa?
Restrukturisasi dan Pernikahan Paksa BUMN
Logika di balik konsolidasi ini sebenarnya cukup rapi di atas kertas: menyatukan perusahaan-perusahaan yang tumpang tindih lini bisnisnya, menghilangkan overhead ganda, memperkuatkan daya tawar, dan memaksimalkan efisiensi untuk mendorong laba. Dalam teori organisasi industri, ini disebut synergy effect—kondisi di mana nilai perusahaan setelah merger diproyeksi akan lebih besar dari jumlah nilai masing-masing sebelum merger.
Permasalahan utamanya, menyatukan berbagai entitas bukan sekedar hitungan matematis layaknya menyatukan jumlah ekuitas. Menggabungkan entitas bisnis adalah aksi korporasi beresiko tinggi karena menggabungkan value perusahaan, tata kelola, kultur, dan talenta sumber daya yang ada.
Dalam kasus ini, direktif Danantara untuk merampingkan ekosistem BUMN yang ada menjadi sekitar 200-an entitas menjadi ajang pernikahan paksa BUMN.
Tidak semua entitas BUMN happy dengan kebijakan ini.
Mark Sirower dalam The Synergy Trap: How Companies Lose the Acquisition Game (1997) menggambarkan dengan tepat: merger seringkali adalah synergy trap—di mana beban biaya yang dibayar di awal tidak melulu sesuai dengan nilai proyeksi yang kelak bisa direalisasikan dari penggabungan. Yang memperparah, riset tentang kegagalan M&A secara konsisten menemukan bahwa masalah terbesar bukan terjadi saat negosiasi, melainkan saat integrasi pasca-merger: dimana benturan budaya organisasi, konflik manajerial, dan kehilangan talenta menjadi perusak nilai yang sesungguhnya (Schuler dan Jackson, 2001).
Pernikahan paksa BUMN memang menimbulkan gejolak yang tidak sepele. Secara strategis, konsolidasi ini memunculkan potensi besar: perluasan pasar, kekuatan modal yang lebih baik, dan kemampuan layanan yang lebih prima. Namun, unsur krusial sebenarnya adalah usaha pendalaman terhadap value perusahaan & manajemen talenta BUMN yang akan bergabung, sesuai dengan rencana strategis bisnis yang dikonsolidasikan ---apapun bentuk survival entity yang dipilih.
Masalahnya, value perusahaan di survival entity nantinya, tidak selalu hasil dialog dari entitas yang bergabung, karena akan selalu diwarnai oleh direktif Danantara. Manajemen talenta atau SDM juga akan berpotensi mengalami benturan imbas perbedaan kultur perusahaan asal, konflik kepentingan, dan lintang pukang sistem hierarki baru.
Bagaimana agenda restrukturasi BUMN ini bisa maksimal mengakselerasi bisnis, menumbuhkan laba, sembari tetap bisa menekel tantangan yang ada didepan mata?
Dari Due Dilligence Sampai Adaptasi Kultural
Restrukturisasi BUMN dari 1.067 menjadi sekitar 200-an entitas yang tengah berlangsung amat ditentukan oleh detail eksekusi di setiap tahapannya.
Pertama, proses Due Diligence menjadi faktor paling krusial untuk menentukan kesuksesan restrukturisasi ini. Proses Due Dilligence yang baik, akan memberikan gambaran situasi yang mendalam terkait kondisi keuangan, hambatan organisasional, hukum, dan pemenuhan standar regulasi. Tidak berhenti disitu. Hasil Due Dilligence yang berkualitas akan mampu menjadi pijakan bagi pengalaman keputusan teknis: pemilihan survival entity, perumusan nilai & lingkup bisnis, hingga model struktur dan praktik governance yang baru.
Danantara dan BUMN yang sedang melaksanakan proses M&A, harus benar-benar menginvestasikan sumber daya yang maksimal dalam proses Due Dilligence ini.
Kedua, bersiap menghadapi tantangan pasca-merger dengan merumuskan skenario konsolidasi bisnis baik secara internal maupun eksternal. Ketika entitas baru terbentuk, menyusun scenario planning bisnis menjadi krusial. Merujuk Thomas J Chermack dalam bukunya Scenario Planning in Organizations: How to Create, Use, and Assess Scenarios (2024), scenario planning adalah mekanisme krusial untuk membangun resiliensi strategis perusahaan dalam menghadapi ketidakpastian internal maupun eksternal.
Bagi BUMN, penerapan scenario planning dalam rencana bisnis pasca merger adalah instrumen penting untuk mengelola proses adaptasi dalam mengarungi lanskap bisnis di masa depan. Danantara seyogyanya menaruh perhatian besar terkait hal ini, agar setiap entitas BUMN baru bisa menerapkan penyusunan scenario planning dalam rencana strategis bisnis mereka.
Ketiga, adaptasi kultural wajib dilakukan. Membentuk mekanisme good governance di entitas baru sangat ditentukan oleh hasil dialog dari entitas asal, perumusan hierarki manajerial baru, dan arahan Danantara yang lebih jelas.
Mengacu analisis tersebut, proses M&A yang tengah berlangsung di lingkungan BUMN masih merentang tantangan.
Danantara Mengejar Target Sekaligus Mengelola Ekspektasi Publik
Target konsolidasi BUMN menjadi lebih ramping secara jumlah dan membesar secara laba, tidak lagi soal tata kelola saja, namun sudah berdimensi politis. Kebijakan Danantara ini ditangkap publik sebagai sebuah janji politik dalam rangka akselerasi BUMN untuk menjadi driver penting dalam pertumbuhan ekonomi nasional.
Dengan timeline yang rapat ---akhir 2026 sudah ada perampingan BUMN, Danantara harus mengelola ekspektasi publik yang tinggi.
Dan tidak cukup dengan memenuhi target perampingan semata, namun mengkonversi hasil konsolidasi dengan entitas bisnis baru yang lebih adaptif dan tumbuh secara bisnis dengan lebih baik.
Sebab mengelola BUMN, tidak sesederhana bermain tetris. Skor tertinggi hanya bisa didapat ketika publik menerima hasil kinerja dan membayar lewat reputasi dan kepercayaan ---yang panjang nan tabah, seperti gerimis. (*)