Guru Terlihat Malas, atau Sistem Sekolah yang Bermasalah?

Sumber Gambar: Pexels.com/el Jusuf

Sekolah Tanpa Manajemen: Guru Jadi Kambing Hitam

Dalam berbagai diskusi mengenai dunia pendidikan, kita kerap mendengar keluhan yang sama: “Guru sekarang banyak yang malas.” Kalimat ini memang terdengar sederhana, namun sesungguhnya menyimpan persoalan yang jauh lebih rumit. Penilaian semacam ini sering muncul begitu saja tanpa terlebih dahulu melihat kondisi sistem yang melingkupi pekerjaan para guru.

Berdasarkan pengamatan saya di sejumlah sekolah, ada kecenderungan untuk segera menyimpulkan bahwa menurunnya semangat kerja atau kurang optimalnya kinerja guru semata-mata disebabkan oleh faktor kemalasan individu. Padahal, jika ditelusuri lebih dalam, persoalannya sering kali tidak sesederhana itu. Dalam banyak situasi, akar masalah justru berkaitan dengan lemahnya manajemen serta kepemimpinan di lingkungan sekolah.

Lembaga pendidikan pada hakikatnya adalah sebuah organisasi. Sebagaimana organisasi lainnya, ia membutuhkan arah yang jelas, sistem pengelolaan yang tertata, koordinasi yang baik, serta kepemimpinan yang mampu menggerakkan seluruh unsur di dalamnya. Ketika manajemen tidak berjalan dengan baik—misalnya pembagian tugas tidak jelas, evaluasi tidak dilakukan secara terarah, atau budaya kerja tidak dibangun secara konsisten—maka suasana kerja yang terbentuk pun cenderung berjalan tanpa arah.

Dalam kondisi seperti itu, orang luar sering kali hanya melihat gejala yang tampak di permukaan: guru hadir sekadarnya, proses pembelajaran terasa monoton, inovasi jarang muncul, dan kedisiplinan terlihat longgar. Namun yang kerap terlewat adalah pertanyaan yang lebih mendasar: apakah sistem yang ada benar-benar mendorong guru untuk berkembang, atau justru membiarkan semuanya berjalan tanpa pengelolaan yang jelas?

Karena itu, sebelum terburu-buru memberi label “guru malas”, barangkali kita perlu melihat lebih jernih struktur yang menaungi mereka. Sebab dalam banyak kasus, persoalan yang terlihat pada individu sering kali merupakan cerminan dari sistem yang tidak bekerja secara optimal.

Ketika Sistem Tidak Dibangun, Guru yang Terlihat “Malas”

Contoh lain yang pernah saya temui terjadi pada kegiatan renang tahunan di sebuah sekolah. Secara konsep, kegiatan semacam ini sebenarnya sangat baik. Selain menjadi sarana rekreasi edukatif bagi peserta didik, kegiatan renang juga dapat menjadi bagian dari pembelajaran pendidikan jasmani yang menyenangkan di luar kelas.

Namun dalam pelaksanaannya, kegiatan tersebut justru memperlihatkan persoalan manajemen yang cukup jelas. Menjelang hari pelaksanaan, tidak ada rapat persiapan yang melibatkan para guru. Tidak ada penjelasan teknis mengenai bagaimana kegiatan akan dijalankan di lapangan. Informasi yang diberikan hanya sebatas pemberitahuan melalui grup Telegram sekolah mengenai jadwal kegiatan.

Akibatnya, ketika kegiatan berlangsung di kolam renang, suasana di lapangan terlihat kurang terkoordinasi. Dari sudut pandang orang luar, guru-guru tampak hanya duduk di pinggir kolam tanpa peran yang jelas. Pemandangan seperti ini sangat mudah memunculkan anggapan bahwa para guru tidak aktif, bahkan terkesan malas.

Padahal, jika diamati lebih dekat, persoalannya tidak sesederhana itu. Pada saat itu saya melihat kepala sekolah justru harus mengurus banyak hal sendirian—mulai dari pembayaran tiket masuk, pengaturan konsumsi, hingga sekaligus mengawasi siswa yang sedang berenang. Hampir seluruh urusan teknis di lapangan ditangani langsung oleh pimpinan sekolah.

Di titik inilah masalah sebenarnya terlihat. Ketika sebuah kegiatan tidak direncanakan melalui manajemen yang jelas, pembagian peran pun tidak pernah terjadi. Guru tidak diberi tanggung jawab yang spesifik, tidak ada tugas yang dibagi secara sistematis, sehingga sebagian dari mereka akhirnya hanya menunggu arahan yang memang tidak pernah datang.

Memang ada beberapa guru yang berinisiatif membantu mengawasi siswa yang sedang berenang. Namun inisiatif pribadi tentu tidak bisa dijadikan fondasi sistem kerja sebuah kegiatan sekolah. Tanpa koordinasi yang jelas, peran guru menjadi tidak terarah, dan dari luar tampak seolah-olah mereka tidak melakukan apa-apa.

Padahal, situasi seperti ini sebenarnya bisa dihindari dengan langkah manajemen yang sederhana. Sebelum kegiatan dilaksanakan, pihak sekolah seharusnya mengadakan rapat persiapan. Dari rapat tersebut dapat dibentuk kepanitiaan kecil dengan pembagian tugas yang jelas: siapa yang menangani administrasi, siapa yang mengurus konsumsi, siapa yang mengatur transportasi, siapa yang mengawasi siswa di kolam, dan siapa yang bertanggung jawab pada aspek keselamatan.

Dengan pembagian peran yang jelas, setiap guru akan merasa memiliki tanggung jawab terhadap kegiatan tersebut. Ketika seseorang diberi mandat yang spesifik, biasanya ia akan terdorong untuk menjalankannya dengan baik. Pada akhirnya, kegiatan pun dapat berlangsung lebih tertib dan profesional.

Dari contoh sederhana ini kita kembali melihat satu hal yang sama: apa yang sering dianggap sebagai “kemalasan guru” sering kali sebenarnya merupakan dampak dari tidak adanya sistem manajemen yang jelas dalam kepemimpinan sekolah. Tanpa pengelolaan yang baik, potensi besar yang dimiliki para guru justru tidak tersalurkan secara optimal.

Pentingnya Manajemen Kepemimpinan

Salah satu pengalaman yang pernah saya temui di lapangan terjadi saat pelaksanaan Sumatif Tengah Semester (STS) di sebuah sekolah. Secara sekilas, kegiatan itu memang tetap berjalan sebagaimana mestinya. Ujian tetap dilaksanakan, siswa tetap mengerjakan soal, dan guru tetap menjalankan tugas pengawasan. Namun ketika diperhatikan lebih saksama, pelaksanaannya terlihat berjalan tanpa keteraturan yang jelas.

Misalnya dalam hal penyusunan soal. Ada guru yang membuat 20 soal, ada yang hanya 15, bahkan ada yang hanya 10. Bentuk soal pun beragam tanpa pola yang sama. Ada yang seluruhnya pilihan ganda, ada yang sepenuhnya esai, dan ada pula yang mencampur keduanya tanpa komposisi yang jelas. Perbedaan ini sebenarnya bukan sekadar variasi metode evaluasi, melainkan menandakan tidak adanya standar bersama yang disepakati sebelumnya.

Setelah diamati lebih jauh, ternyata memang tidak ada proses pengarahan yang jelas dari pimpinan sekolah sebelum pelaksanaan STS dimulai. Tidak ada pembentukan panitia, tidak ada rapat koordinasi, dan tidak ada pembahasan teknis mengenai bagaimana ujian seharusnya dilaksanakan. Informasi yang beredar hanya sebatas pengumuman di grup Telegram sekolah tentang jadwal guru yang mendapat tugas mengawas ujian. Di luar itu, setiap guru tampaknya berjalan dengan pemahamannya masing-masing.

Padahal, dalam sebuah lembaga pendidikan, kegiatan evaluasi seperti STS seharusnya direncanakan dengan manajemen yang tertata. Di sinilah peran kepemimpinan kepala sekolah menjadi sangat penting. Seorang pemimpin tidak cukup hanya menyampaikan informasi, tetapi juga perlu mengarahkan, mengoordinasikan, serta membangun sistem kerja yang jelas bagi seluruh guru.

Idealnya, persiapan STS sudah mulai dirancang setidaknya satu bulan sebelum pelaksanaan. Rentang waktu ini diperlukan karena ada beberapa tahapan yang perlu dilalui secara sistematis. Pertama, rapat awal untuk menyepakati kebijakan bersama, seperti jumlah soal, bentuk soal, serta standar penilaian. Kedua, masa penyusunan soal oleh guru dengan tenggat waktu yang jelas. Ketiga, tahap pengumpulan dan peninjauan soal untuk memastikan kualitasnya sebelum digunakan.

Selain itu, masih ada sejumlah pekerjaan teknis lain yang tidak kalah penting, seperti proses penggandaan soal, pengemasan soal sesuai dengan ruang ujian, hingga distribusi kepada guru pengawas. Bahkan hal-hal yang tampak sederhana—seperti penempelan nomor ujian di meja siswa atau pembagian kartu ujian—tetap memerlukan pengaturan waktu yang rapi agar semuanya berjalan lancar.

Jika seluruh tahapan ini direncanakan dengan baik, pelaksanaan ujian tidak akan terasa kacau. Setiap pihak akan memahami peran dan tanggung jawabnya masing-masing. Guru tidak lagi bekerja berdasarkan asumsi pribadi, melainkan mengikuti sistem yang telah disepakati bersama.

Dari contoh ini kita bisa melihat bahwa apa yang kadang tampak sebagai “ketidakteraturan guru” sebenarnya sering berakar pada ketiadaan sistem manajemen yang kuat. Ketika kepemimpinan tidak hadir dalam bentuk pengaturan yang jelas, organisasi pun cenderung berjalan secara sporadis—setiap orang bekerja menurut versinya sendiri.

Ketika Tuntutan Profesional Tidak Diimbangi Kesejahteraan

Persoalan lain yang juga kerap muncul dalam dunia pendidikan adalah ketidakseimbangan antara tuntutan profesional yang dibebankan kepada guru dengan kesejahteraan yang mereka terima. Di banyak sekolah, khususnya yang berada di bawah yayasan, guru dituntut untuk bekerja secara profesional, kreatif, inovatif, dan penuh dedikasi. Mereka diharapkan mampu menghadirkan pembelajaran yang menarik, menyusun berbagai perangkat administrasi, mengembangkan metode baru, bahkan sering kali terlibat dalam beragam kegiatan sekolah di luar jam mengajar.

Pada dasarnya, tuntutan tersebut bukanlah sesuatu yang keliru. Justru sudah semestinya seorang guru terus belajar dan mengembangkan kualitas profesionalnya. Persoalan mulai muncul ketika tuntutan yang begitu besar tidak diiringi dengan penghargaan yang layak terhadap kerja yang mereka lakukan.

Dalam kenyataan yang saya temui di beberapa tempat, masih banyak guru yang menerima gaji dalam jumlah sangat terbatas—bahkan hanya cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar sehari-hari. Dengan kondisi seperti ini, tidak sedikit guru yang akhirnya harus mencari pekerjaan tambahan di luar sekolah demi mencukupi kebutuhan keluarga. Akibatnya, energi, waktu, dan perhatian mereka pun terbagi ke berbagai hal.

Yang terkadang terasa lebih menyentuh adalah ketika kondisi tersebut dibingkai dengan narasi moral atau religius. Tidak jarang guru diingatkan dengan kalimat seperti, “Menjadi guru harus ikhlas, insyaAllah pahalanya besar.” Dari sisi nilai, nasihat ini tentu benar. Mengajar memang merupakan pekerjaan mulia yang memiliki nilai ibadah. Keikhlasan juga merupakan bagian penting dalam setiap amal.

Namun keikhlasan seharusnya tidak dijadikan alasan untuk mengabaikan persoalan kesejahteraan. Mengajak guru untuk bekerja dengan ikhlas tentu baik, tetapi bukan berarti lembaga pendidikan dapat merasa cukup dengan memberikan imbalan yang sangat terbatas sementara tuntutan kerja terus meningkat.

Di beberapa tempat bahkan terlihat kontras yang cukup mencolok. Di satu sisi, guru diminta untuk bersabar, berjuang, dan bekerja dengan penuh keikhlasan. Di sisi lain, pimpinan lembaga atau pihak yayasan tampak menikmati fasilitas hidup yang jauh lebih baik—misalnya datang ke sekolah dengan kendaraan mewah, sementara guru yang setiap hari berinteraksi langsung dengan peserta didik harus berangkat dengan kendaraan sederhana yang kondisinya kadang tidak terlalu layak.

Situasi seperti ini tentu memunculkan pertanyaan yang wajar: apakah semangat keikhlasan hanya dituntut dari guru, sementara pihak lain tidak merasa perlu menunjukkan kepedulian yang sama terhadap kesejahteraan mereka?

Padahal jika dipandang secara lebih bijak, keikhlasan dan kesejahteraan seharusnya tidak dipertentangkan. Guru tetap dapat bekerja dengan penuh keikhlasan, tetapi lembaga pendidikan juga memiliki tanggung jawab moral untuk memberikan penghargaan yang adil atas kerja keras mereka. Sebab pendidikan yang berkualitas tidak hanya bertumpu pada idealisme, melainkan juga pada sistem yang menghargai manusia yang bekerja di dalamnya.

Penutup

Dari beberapa contoh yang telah dibahas sebelumnya, kita dapat melihat bahwa persoalan di dunia pendidikan sering kali tidak sesederhana yang tampak di permukaan. Ketika sebuah sekolah terlihat kurang tertib dalam menjalankan kegiatan, ketika guru tampak kurang aktif, atau bahkan ketika muncul anggapan bahwa guru malas, kita sebenarnya perlu lebih berhati-hati sebelum menjatuhkan penilaian.

Tidak jarang, masalah tersebut berakar pada persoalan yang lebih mendasar, yaitu lemahnya manajemen kepemimpinan. Ketika perencanaan tidak disusun dengan matang, pembagian tugas tidak jelas, dan sistem kerja tidak dibangun secara terstruktur, organisasi pendidikan akan berjalan tanpa arah yang pasti. Setiap orang bekerja berdasarkan pemahamannya masing-masing, sehingga hasil yang dicapai pun sulit mencapai standar yang diharapkan.

Di sisi lain, tuntutan profesional terhadap guru juga perlu diiringi dengan penghargaan yang layak terhadap kesejahteraan mereka. Guru memang diharapkan bekerja dengan penuh keikhlasan, tetapi keikhlasan tidak semestinya dijadikan alasan untuk mengabaikan hak-hak dasar mereka sebagai tenaga profesional. Lembaga pendidikan yang sehat adalah lembaga yang mampu menyeimbangkan antara idealisme pendidikan, tanggung jawab moral, dan sistem penghargaan yang adil.

Karena itu, sudah saatnya persoalan pendidikan dilihat dengan lebih jernih. Alih-alih terburu-buru menyalahkan individu guru, barangkali yang perlu lebih dahulu diperbaiki adalah sistem kepemimpinan dan manajemen lembaga itu sendiri. Sebab ketika sistem berjalan dengan baik, pembagian peran jelas, dan kesejahteraan diperhatikan, potensi guru akan lebih mudah berkembang.

Pada akhirnya, kualitas pendidikan tidak hanya ditentukan oleh kemampuan individu yang bekerja di dalamnya, tetapi juga oleh seberapa baik sistem yang mengelola mereka. Ketika kepemimpinan mampu membangun manajemen yang sehat, semangat kerja guru pun akan tumbuh dengan sendirinya, dan sekolah dapat bergerak menuju tujuan utamanya: menghadirkan pendidikan yang bermutu bagi generasi masa depan.