Strategi Lokal vs Global: Dilema Perusahaan Multinasional Era Kendaraan Listrik

Electric Drive | sumber : pexels.com

Di tengah perubahan besar dalam sektor energi global, kendaraan listrik tidak lagi sekadar wacana masa depan. Kini, ia telah menjadi kebutuhan nyata karena krisis iklim, dorongan efisiensi energi, dan perkembangan teknologi yang begitu cepat. Dalam pergeseran ini, Tiongkok muncul sebagai pemain utama dalam revolusi kendaraan energi baru. Pada tahun 2023, penjualan kendaraan energi baru di negara ini menembus angka 7 juta unit, mencakup hampir 60 persen dari total penjualan kendaraan listrik di seluruh dunia (Duan, 2025). Tak heran jika Tiongkok kini menjadi pusat persaingan utama industri kendaraan listrik global.

Meski menjanjikan, pasar Tiongkok juga menyimpan tantangan tersendiri. Bagi perusahaan multinasional, tantangan ini bukan hanya soal teknologi atau harga. Pertanyaan besarnya adalah: apakah mereka harus benar-benar menyesuaikan diri dengan selera dan kebutuhan pasar lokal, atau tetap berpegang pada strategi global yang sudah terbukti sukses di negara lain? Untuk bisa bersaing di sana, perusahaan harus punya lebih dari sekadar produk yang unggul, mereka perlu memahami cara kerja pasar dan kebiasaan konsumennya dengan sangat baik

Tiongkok sebagai Pusat Kendaraan Energi Baru Dunia

Keberhasilan Tiongkok tidak datang dengan sendirinya. Pemerintah Tiongkok secara aktif mengembangkan industri kendaraan energi baru melalui kebijakan yang konsisten dan berani. Misalnya, melalui program insentif seperti subsidi pembelian kendaraan energi baru, keringanan pajak pembelian, hingga pemberian pelat nomor prioritas bagi pemilik kendaraan listrik di kota besar. Selain itu, pemerintah meluncurkan "Rencana Pengembangan Industri Kendaraan Energi Baru dua ribu dua puluh satu sampai dua ribu tiga puluh lima" yang menargetkan dominasi kendaraan energi baru di pasar domestik pada tahun dua ribu tiga puluh lima (Wang et al., 2022).

Secara infrastruktur, Tiongkok memimpin dunia dalam pembangunan jaringan pengisian daya. Per akhir dua ribu dua puluh tiga, negara ini memiliki lebih dari dua juta stasiun pengisian daya publik dan pribadi, jumlah terbesar di dunia. Tidak hanya itu, Tiongkok juga menjadi pemimpin dalam pengembangan baterai lithium ion dan sistem konektivitas cerdas kendaraan. Dukungan ini menjadikan Tiongkok sebagai pasar yang sangat menarik namun sekaligus sangat kompetitif.

Electric Cars Charging on Stations | sumber : pexels.com

Tiga Pendekatan: Studi Kasus Tesla, Volkswagen, dan Toyota

Menghadapi pasar sebesar dan sesulit Tiongkok, tiga perusahaan otomotif global besar yaitu Tesla dari Amerika Serikat, Volkswagen dari Jerman, dan Toyota dari Jepang, mengambil pendekatan strategi yang berbeda dalam hal adaptasi dan organisasi.

Tesla mengambil pendekatan paling berani dengan membangun pabrik milik sendiri yang diberi nama Gigafactory Shanghai. Pabrik ini mulai beroperasi pada akhir dua ribu sembilan belas dan menjadi fasilitas produksi Tesla pertama di luar Amerika Serikat. Dengan model kepemilikan penuh, Tesla mampu mengontrol penuh proses produksi, standar teknologi, hingga rantai pasok. Strategi ini sesuai dengan teori Resource Based View yang menekankan pentingnya penguasaan sumber daya strategis (Barney, 1991). Hasilnya, Tesla mencatat penjualan lebih dari tiga ratus ribu unit di Tiongkok pada tahun dua ribu dua puluh tiga, setara lebih dari dua puluh persen dari penjualan globalnya (Duan, 2025). Namun, strategi ini juga membawa tantangan seperti biaya produksi tinggi dan risiko terhadap fluktuasi kebijakan lokal.

Volkswagen memilih pendekatan sebaliknya, yaitu strategi lokalisasi mendalam. Sejak tahun dua ribu delapan belas, Volkswagen bermitra dengan FAW Group melalui usaha patungan yang dinamai FAW-Volkswagen untuk memproduksi dan menjual kendaraan listrik di pasar domestik. Usaha patungan ini memungkinkan Volkswagen mengakses sumber daya lokal, jaringan distribusi, serta adaptasi yang lebih baik terhadap regulasi dan selera konsumen lokal. Volkswagen juga menerapkan strategi multi segmen dengan meluncurkan merek ID Series, seperti ID.3 dan ID.4, yang ditujukan untuk konsumen kelas menengah. Penjualan Volkswagen mencapai sekitar seratus lima puluh ribu unit kendaraan energi baru di Tiongkok pada tahun dua ribu dua puluh tiga. Meski demikian, model usaha patungan membuat Volkswagen harus berbagi kendali strategis dan memperlambat inovasi teknologi (Duan, 2025).

Toyota menggabungkan pendekatan lokal dan global secara strategis. Toyota menjalankan kerja sama produksi dengan GAC Group namun tetap membangun pusat penelitian dan pengembangan milik sendiri di Tiongkok. Fokus utama Toyota adalah pada kendaraan hybrid, yang dianggap sesuai dengan kondisi energi dan preferensi konsumen Tiongkok. Melalui produk seperti Toyota Levin Hybrid dan Corolla Hybrid, Toyota menyesuaikan desain dan efisiensi bahan bakar agar sesuai dengan permintaan domestik. Pendekatan ini selaras dengan teori Dynamic Capabilities yang menekankan pentingnya perusahaan membangun kemampuan untuk mengadaptasi dan mengonfigurasi ulang sumber daya internal dalam menghadapi dinamika lingkungan bisnis (Teece et al.,1997). Toyota mencatat penjualan sekitar seratus ribu unit kendaraan energi baru di Tiongkok pada tahun dua ribu dua puluh tiga, dengan posisi kuat di segmen hemat energi dan ramah lingkungan (Duan, d2025).

Adaptasi Strategis sebagai Kunci Daya Saing

Ketiga pendekatan di atas menunjukkan bahwa tidak ada satu strategi yang selalu lebih unggul dibanding yang lain. Tesla berhasil memimpin dalam kecepatan produksi dan inovasi teknologi, tetapi harus menghadapi tantangan biaya dan tekanan kebijakan. Volkswagen unggul dalam penetrasi pasar dan koneksi lokal, namun menghadapi kendala dalam kontrol teknologi dan inovasi. Sementara itu, Toyota berusaha menjaga keseimbangan antara konsistensi merek global dan fleksibilitas lokal, meski harus menanggung biaya investasi yang tinggi.

Perusahaan multinasional yang paling sukses adalah yang mampu mengembangkan strategi adaptif, yakni menggabungkan elemen lokal dan global secara cerdas. Strategi ini bukan hanya tentang memilih satu sisi, tetapi tentang membangun struktur organisasi, budaya perusahaan, dan sistem manajemen yang responsif terhadap kebutuhan pasar lokal tanpa mengorbankan identitas global perusahaan.

Merumuskan Ulang Strategi Bisnis Global

Memilih antara strategi lokal atau global bukan hal yang bisa ditentukan sekali saja lalu selesai. Ini adalah proses yang terus berjalan. Perusahaan perlu memahami pasar dengan baik, punya struktur yang fleksibel, dan berani mengubah strategi jika situasi berubah. Dalam industri kendaraan energi baru, pasar Tiongkok menjadi tempat yang tepat untuk belajar bagaimana seharusnya perusahaan internasional beradaptasi agar tetap bisa bersaing.

Dengan perkembangan teknologi yang sangat cepat, aturan pemerintah yang sering berubah, dan konsumen yang makin peduli lingkungan, perusahaan tidak bisa lagi hanya mengandalkan kesuksesan di masa lalu. Mereka perlu menjadi lebih gesit, bisa beradaptasi dengan cepat, dan pintar dalam menyeimbangkan antara menjaga identitas global dan menyesuaikan diri dengan kebutuhan lokal.

Daftar Pustaka