Jangan Rekrut Kalau Tidak Siap Mengembangkan: Dilema Talenta Gen Z

Sumber : Ilustrasi di hasilkan AI melalui ChatGPT (OpenAI, 2026)

Indonesia sedang menghadapi persimpangan penting: jumlah tenaga kerja yang besar membuka peluang pertumbuhan, tetapi peluang itu tidak otomatis berubah menjadi produktivitas. Badan Pusat Statistik mencatat bahwa pada Agustus 2025 angkatan kerja Indonesia mencapai 154 juta orang, dengan 146,54 juta penduduk bekerja dan tingkat pengangguran terbuka sebesar 4,85 persen (BPS, 2025). Angka pengangguran yang menurun memang memberi sinyal positif, tetapi belum cukup untuk menyimpulkan bahwa seluruh tenaga kerja telah terserap ke pekerjaan yang produktif, sesuai kompetensi, dan menyediakan ruang berkembang.

Di sisi lain, perusahaan kerap mengeluhkan sulitnya menemukan kandidat yang langsung siap bekerja. World Economic Forum (2025) menemukan bahwa 63 persen perusahaan yang disurvei menilai kesenjangan keterampilan sebagai hambatan utama transformasi bisnis. Hampir 40 persen keterampilan yang dibutuhkan dalam pekerjaan diperkirakan berubah hingga 2030. Ini menimbulkan pertanyaan yang jarang dibahas secara jujur: apakah persoalannya semata-mata terletak pada kualitas kandidat, atau juga pada kesiapan perusahaan untuk membangun kemampuan orang yang mereka rekrut?

Pertanyaan tersebut penting ketika Generasi Z mulai memasuki dan memperbesar perannya di pasar kerja. Perusahaan tentu berhak mencari kandidat kompeten. Namun, jika setiap lowongan mensyaratkan pengalaman panjang, kemampuan serba bisa, dan kesiapan penuh sejak hari pertama, sementara kesempatan belajar di tempat kerja sangat terbatas, perusahaan ikut mempersempit jalur pembentukan talenta. Bonus demografi akhirnya berisiko menjadi bonus ilusi: tenaga kerja tersedia, tetapi organisasi belum mampu mengubah potensi menjadi keahlian dan kinerja.

Bonus Demografi atau Bonus Ilusi? Ketika Melimpahnya Talenta Tidak Sejalan dengan Kesiapan Perusahaan

Bonus demografi bukan hadiah yang otomatis diterima hanya karena penduduk usia produktif berjumlah besar. Manfaatnya bergantung pada kualitas pendidikan, kecocokan keterampilan dengan kebutuhan industri, ketersediaan pekerjaan layak, dan kemampuan organisasi mengembangkan tenaga kerja. OECD (2024) menekankan bahwa Indonesia masih menghadapi persoalan kualitas keterampilan, ketidakselarasan pelatihan dengan kebutuhan pasar kerja, serta tingginya kerentanan sebagian pekerjaan. Artinya, jumlah tenaga kerja perlu diikuti sistem yang membantu mereka menjadi produktif.

Di tingkat perusahaan, kesenjangan itu sering terlihat dalam proses rekrutmen. Posisi pemula dapat memuat daftar persyaratan yang menyerupai jabatan menengah: pengalaman kerja, penguasaan berbagai perangkat, kemampuan komunikasi, kepemimpinan, dan kesiapan menghadapi target tinggi. Perusahaan berharap memperoleh kandidat yang langsung menghasilkan, tetapi tidak selalu menghitung biaya untuk membangun kemampuan tersebut. Ibarat mencari bibit yang sudah berbuah, organisasi ingin menikmati hasil tanpa menyediakan tanah, air, dan waktu untuk pertumbuhan.

Tentu, pelatihan bukan pengganti seluruh standar kompetensi. Perusahaan tetap perlu menetapkan kualifikasi yang relevan, terutama untuk pekerjaan yang memiliki risiko keselamatan atau tanggung jawab besar. Namun, standar harus membedakan kemampuan yang benar-benar wajib dimiliki sejak awal dan kemampuan yang secara realistis dapat dibentuk setelah seseorang bergabung. Tanpa pembedaan itu, proses seleksi berubah menjadi upaya mencari kandidat sempurna yang mungkin tidak pernah ada.

Diterima untuk Bekerja, Bukan untuk Bertumbuh: Paradoks Pengelolaan Talenta Gen Z

Bagi karyawan muda, surat penerimaan kerja seharusnya menjadi awal pembelajaran, bukan akhir dari proses pengembangan. Namun, di sebagian organisasi, karyawan baru segera dihadapkan pada target dan rutinitas tanpa jalur belajar yang jelas. Evaluasi kinerja hanya berfungsi sebagai penilaian hasil, bukan percakapan mengenai kemampuan yang perlu diperkuat, pengalaman yang perlu diperoleh, atau peluang karier yang dapat ditempuh.

Survei global Deloitte terhadap 23.482 responden Gen Z dan milenial di 44 negara pada 2025 menunjukkan bahwa pembelajaran dan pengembangan termasuk alasan penting dalam memilih pemberi kerja. Sebanyak 70 persen responden Gen Z mengatakan mereka mengembangkan keterampilan untuk memajukan karier setidaknya sekali dalam seminggu. Selain itu, 86 persen Gen Z menilai pendampingan dan arahan dari rekan yang lebih berpengalaman membantu perkembangan karier mereka (Deloitte, 2025). Temuan ini tidak berarti semua Gen Z memiliki kebutuhan atau karakter yang sama. Namun, data tersebut menegaskan bahwa kesempatan bertumbuh bukan tuntutan pinggiran.

Paradoks muncul ketika perusahaan berharap karyawan muda loyal, tetapi tidak memberi sinyal bahwa masa depan profesional mereka juga penting. Loyalitas tidak semestinya diukur hanya dari lamanya seseorang bertahan. Dalam perspektif manajemen SDM, loyalitas yang sehat tumbuh ketika karyawan melihat hubungan yang saling menguntungkan: organisasi memperoleh kontribusi, sedangkan karyawan memperoleh pengalaman, pengakuan, kompensasi yang layak, dan kesempatan meningkatkan kapasitas. Jika hubungan itu timpang, bertahan lebih lama belum tentu berarti keterikatan yang kuat.

Perusahaan Ingin Talenta Siap Pakai, tetapi Enggan Menjadi Tempat Talenta Bertumbuh

Ungkapan “siap pakai” menggambarkan cara pandang yang menempatkan kandidat seolah-olah produk jadi. Padahal, keterampilan kerja berkembang melalui praktik, umpan balik, pendampingan, dan kesempatan menghadapi masalah nyata. Bahkan lulusan dengan nilai akademik baik tetap memerlukan waktu untuk memahami proses internal, budaya tim, standar mutu, serta kebutuhan pelanggan. Orientasi kerja yang hanya mengenalkan aturan administrasi tanpa mendampingi pekerjaan sehari-hari belum cukup untuk menjembatani masa transisi tersebut.

Riset Benson (2006) menemukan hubungan positif antara pelatihan di tempat kerja dan komitmen organisasi, serta hubungan negatif antara pelatihan dan niat untuk keluar. Kajian Martini dan kolega (2023) juga menelaah bagaimana persepsi karyawan terhadap investasi pengembangan dapat berkaitan dengan niat berpindah kerja melalui komitmen dan persepsi tentang peluang kerja. Temuan-temuan ini tidak menjamin bahwa setiap program pelatihan otomatis membuat karyawan bertahan. Kualitas program, dukungan atasan, beban kerja, gaji, dan peluang karier tetap berpengaruh. Namun, bukti tersebut memperlihatkan bahwa pengembangan bukan sekadar fasilitas tambahan.

Perusahaan tidak harus mengirim seluruh karyawan ke pelatihan mahal. Langkah sederhana dapat memberi dampak: menetapkan mentor bagi pegawai baru, memberi umpan balik berkala, menyediakan waktu belajar yang tidak menumpuk di luar jam kerja, melakukan rotasi tugas yang terencana, dan menjelaskan kompetensi untuk naik ke tingkat berikutnya. McKinsey (2023) juga menyoroti bahwa investasi pengembangan manusia dapat membentuk siklus yang mendukung kemampuan organisasi untuk menarik, memajukan, dan mempertahankan talenta. Intinya bukan berapa banyak kelas yang diselenggarakan, melainkan apakah pembelajaran benar-benar mengubah kemampuan dan kualitas kerja.

Terjebak di Antara Ekspektasi dan Realitas: Ketika Ambisi Gen Z Berhadapan dengan Sistem Kerja yang Stagnan

Perbedaan harapan antara generasi muda dan perusahaan sering disederhanakan menjadi stereotip: Gen Z dianggap tidak sabar, terlalu menuntut fleksibilitas, atau mudah berpindah kerja. Label semacam itu mungkin terasa praktis, tetapi tidak menjelaskan persoalan secara memadai. Pindah kerja dapat menjadi respons terhadap upah yang tidak kompetitif, minimnya umpan balik, beban yang tidak seimbang, kepemimpinan yang buruk, atau jalur karier yang buntu. Sebaliknya, perusahaan juga menghadapi tantangan nyata berupa keterbatasan anggaran, target bisnis, dan kebutuhan menjaga produktivitas.

Deloitte (2025) menunjukkan bahwa aspirasi Gen Z tidak semata-mata berpusat pada promosi jabatan. Hanya 6 persen responden Gen Z yang menyebut posisi kepemimpinan senior sebagai tujuan karier utama. Data ini lebih tepat dibaca sebagai perubahan cara memaknai kemajuan, bukan hilangnya ambisi. Penguasaan keahlian, proyek yang menantang, mobilitas horizontal, fleksibilitas, dan pekerjaan yang bermakna juga dapat menjadi ukuran perkembangan profesional.

Di sinilah peran manajer menjadi krusial. Atasan yang hanya membagi tugas dan memeriksa kesalahan membuat karyawan sulit memahami bagaimana pekerjaan mereka berkembang menjadi kompetensi. Sebaliknya, percakapan karier yang realistis dapat menghubungkan ambisi individu dengan kebutuhan organisasi. Perusahaan tidak wajib menjanjikan promosi cepat; yang perlu dilakukan adalah menjelaskan kriteria kemajuan, memberi kesempatan membuktikan kemampuan, dan menyampaikan batasan secara terbuka. Kejelasan sering kali lebih bernilai daripada janji besar yang tidak pernah diwujudkan.

Strategi SDM perlu bergerak dari logika pemenuhan lowongan menuju pengelolaan kemampuan sepanjang perjalanan kerja. Pertama, perusahaan harus memetakan keterampilan yang dibutuhkan saat ini dan yang akan muncul beberapa tahun ke depan. WEF (2025) memperkirakan 170 juta peran baru akan tercipta secara global hingga 2030, sementara 92 juta peran dapat tergeser. Angka tersebut merupakan proyeksi global, bukan ramalan khusus Indonesia, tetapi menunjukkan bahwa perubahan pekerjaan membutuhkan strategi belajar yang berkelanjutan.

Kedua, desain rekrutmen harus memisahkan syarat mutlak dari kompetensi yang dapat dikembangkan. Seleksi dapat menilai potensi belajar, kemampuan memecahkan masalah, komunikasi, dan kesediaan menerima umpan balik, selain keterampilan teknis yang memang diperlukan. Ketiga, setiap karyawan baru sebaiknya memiliki rencana pengembangan 90 hari yang memuat sasaran belajar, pendamping, evaluasi, dan tugas praktik. Rencana ini perlu disesuaikan dengan jenis pekerjaan, bukan sekadar formulir yang ditandatangani.

Keempat, perusahaan perlu mengukur hasil pengembangan melalui indikator yang lebih bermakna daripada jumlah jam pelatihan. Misalnya, waktu yang dibutuhkan karyawan untuk mencapai kompetensi, peningkatan kualitas kerja, mobilitas internal, keterisian posisi melalui promosi internal, serta tingkat retensi menurut kelompok jabatan. Pengukuran harus dilakukan dengan hati-hati agar angka retensi tidak menjadi alasan menahan karyawan dalam situasi kerja yang tidak sehat.

Kelima, pemerintah, lembaga pendidikan, dan dunia usaha perlu memperkuat hubungan antara kurikulum, pelatihan vokasi, dan kebutuhan industri. ILO (2024) menekankan pentingnya kebijakan ketenagakerjaan muda yang meningkatkan keterampilan dan memperbaiki akses terhadap pekerjaan layak. Tanggung jawab ini tidak bisa dibebankan hanya kepada lulusan atau perusahaan. Ekosistem talenta bekerja seperti jembatan: pendidikan menyiapkan fondasi, perusahaan menyediakan ruang praktik, dan kebijakan publik memastikan akses serta standar kerja yang adil.

Penutup

Bonus demografi tidak akan maksimal jika perusahaan hanya berlomba mendapatkan talenta, tetapi tidak berlomba membangun kemampuan mereka. Rekrutmen memang menentukan siapa yang masuk ke organisasi; pengembangan menentukan sejauh mana potensi orang tersebut dapat menjadi kinerja. Karena itu, pertanyaan penting bagi pemimpin SDM bukan hanya “siapa kandidat terbaik yang bisa kita dapatkan?,” melainkan juga “lingkungan seperti apa yang membuat orang yang kita rekrut menjadi lebih baik enam bulan atau dua tahun kemudian?”

Perusahaan tidak perlu menurunkan standar demi menerima talenta muda. Yang dibutuhkan adalah standar yang realistis, proses belajar yang terarah, manajer yang bersedia membimbing, dan jalur kemajuan yang transparan. Jika organisasi tidak siap menyediakan ruang untuk bertumbuh, mereka perlu mengevaluasi kembali ambisi rekrutmennya. Sebab, talenta bukan barang jadi yang cukup dibeli melalui proses seleksi. Talenta adalah kapasitas yang perlu dipelihara. Dalam persaingan masa depan, perusahaan yang unggul bukan semata-mata yang paling cepat merekrut, melainkan yang mampu membuat manusia berkembang bersama organisasinya.