Dampak Kepemimpinan Transformasional Jonan terhadap Kinerja Pegawai PT. KAI

Sumber: Kumparan.com

Gaya kepemimpinan yang tidak jarang menjadi perhatian banyak orang adalah gaya kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan ini merupakan sebuah gaya kepemimpinan yang secara komprehensif dapat menghasilkan perubahan di setiap kegiatan organisasi (Hacker & Robberts, 2004).

BUMN yang telah menerapkan gaya kepemimpinan ini adalah PT. Kereta Api Indonesia (Persero) sejak masa kepemimpinan Ignasius Jonan.

Kilas Balik PT. Kereta Api Indonesia (KAI)

Kondisi perkeretaapian Indonesia pada awalnya sangat kacau balau. Gerbong kereta rusak dan kotor, kursi penumpang robek dan tidak layak diduduki, tiap gerbong terasa sesak, banyak orang yang dengan sengaja duduk di atas gerbong kereta, para pedagang masuk seenaknya dengan barang dagangannya, banyak pencopet dan pengemis, dan masih banyak lagi.

Pada 2009, kehadiran Ignasius Jonan yang menjabat sebagai Direktur Utama (Dirut) PT. KAI akhirnya membawa perubahan.

Jonan yang memiliki background sebagai pengusaha melakukan bentuk perubahan yang bersifat radikal. Bentuk perubahan yang cukup terkenal dari gaya kepemimpinannya adalah berubahnya budaya organisasi PT. KAI dari product oriented menjadi service oriented.

Kepemimpinan transformasional Jonan ini telah membawa perubahan yang signifikan. Hal tersebut terlihat dari peningkatan kualitas pelayanan yang dapat dirasakan masyarakat, mulai dari mekanisme pembelian tiket, fasilitas perkeretaapian, dan sistem tata kelola lainnya.

Bagaimana Jonan Bisa Menjabat?

Pada 2009, Jonan sedang menjabat sebagai Eksekutif CitiBank sebelum dirinya bertemu dengan Sofyan Djalil yang kala itu menjabat sebagai Menteri BUMN.

Saat itu, Djalil bercerita kepada Jonan tentang kosongnya kursi kepemimpinan di PT. KAI. Pada kesempatan yang sama, beliau meminta Jonan untuk menduduki kursi tersebut.

Tawaran tersebut merupakan hal yang sangat mengejutkan bagi Jonan mengingat latar belakangnya sangat kontras dengan bisnis transportasi.

“Bukan hanya kaget, jantung hampir berhenti” katanya (17/11/2020).

Meskipun demikian, Jonan akhirnya diangkat menjadi Dirut PT. KAI pada 25 Februari 2009. Sejak saat itu, Jonan pun mempunyai kekuasaan terhadap PT. KAI dimana sumber kekuasaannya berasal dari legitimate power yang dia miliki.

Kinerja Pegawai PT. KAI Sebelum dan Sesudah Kepemimpinan Jonan

Sebelum Jonan menjabat, tingkat kedisiplinan pegawai perusahaan sangat rendah, baik para pegawai yang berada di back office maupun pegawai yang berada pada stasiun serta awak kereta api.

Kebanyakan dari mereka tidak memiliki orientasi untuk melayani para penumpang atau pengguna jasa kereta api. Tidak hanya itu, para pegawai sering kali melakukan berbagai penyimpangan dan penyelewengan.

Permasalahan-permasalahan tersebut pun perlahan dibenahi oleh Jonan sejak awal Beliau menjabat. Dengan gaya kepemimpinan transformasional serta legitimate power yang ia miliki, Bos KAI ini mulai membuat visi untuk dapat menyusun berbagai strategi perubahan.

Pada masa kekuasaannya, pegawai dituntut untuk mengubah mindset kepada hal yang dapat memuaskan pelanggan. Kepemimpinan yang Jonan bawakan juga menekankan pada perubahan prinsip vested interest sebagai upaya untuk mencegah berbagai penyelewengan.

Kini, jutaan orang sudah melihat betapa meningkatnya kinerja pegawai PT. KAI. Di dalam diri para pegawai PT. KAI telah tertanam jiwa kedisiplinan, kejujuran, dan tanggung jawab.

Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional dengan Peningkatan Kinerja Pegawai dan Keberhasilan PT. KAI (Persero)

Menurut Bernard M. Bass, terdapat beberapa komponen dari kepemimpinan transformasional dan komponen-komponen ini tentu memiliki pengaruh terhadap kinerja dan keberhasilan perusahaan.

Komponen pertama adalah idealized Influence. Artinya, pemimpin dengan gaya ini memiliki kharisma yang dapat “menyihir” pegawainya untuk mengikuti pimpinan. Jonan dalam kepemimpinannya selalu menggunakan prinsip leading by example, sehingga Jonan seringkali dijadikan role model oleh para pegawainya dan juga dipercaya dan dihormati. Contoh yang dapat kita lihat adalah meskipun Jonan merupakan perokok berat, beliau tidak pernah merokok di area stasiun sesuai dengan peraturan yang telah ditetapkan.

Kedua, inspirational motivation, pemimpin gaya ini memiliki visi yang jelas dan mampu mendorong pegawai untuk mencapai visi tersebut, sehingga para pegawai merasa optimis dan antusias. Hal ini lagi-lagi berkaitan dengan budaya service-oriented yang dibawa oleh Jonan dimana konsep tersebut merupakan produksi dari visi yang Jonan bawa dalam kepemimpinannya. Tidak hanya mencetuskan budaya baru, Jonan dengan kemampuannya secara perlahan mendorong pegawainya untuk bisa menerapkan budaya yang ada. Pengambilan keputusan dalam mengubah budaya organisasi ini tidak terlepas dari jiwa sektor privat yang Jonan miliki dimana dalam mengambil sebuah keputusan di sektor privat, pemimpin akan menakar terlebih dahulu risiko yang ada, biaya, dan manfaat yang akan diperoleh.

Ketiga, intellectual stimulation, pemimpin ini memiliki kemampuan untuk mengarahkan bawahannya dalam mengeksplorasi berbagai cara baru untuk belajar. Dalam hal ini, Jonan berusaha untuk meningkatkan kemampuan para pegawainya dengan berbagai cara, seperti mengirimkan karyawan setiap tiga bulan ke luar negeri untuk mempelajari teknologi dan pelayanan seputar perkeretaapian serta mengirimkan masinis hingga pegawai pintu perlintasan kereta untuk pergi ke China dalam rangka mempelajari berbagai mekanisme pengendalian kereta api. Kegiatan ini secara bersamaan juga menunjukkan bahwa Jonan dalam kepemimpinannya telah melakukan kolaborasi dan membuat sebuah jaringan dengan beberapa pihak.

Keempat, individualized consideration, pemimpin ini mampu selalu membuka alur komunikasi sehingga para pegawai dapat berbagi ide dan aspirasi serta dapat memberikan pengakuan langsung. Hal ini tecermin ketika Ignasius Jonan menjabat, permasalahan yang masih jelas terdengar adalah tentang penyelewengan dimana hal tersebut terjadi karena adanya pemberian remunerasi yang rendah kepada pegawai. Atas berbagai aspirasi yang didapatkan, berdasarkan pernyataan Direktur Logistik dan Aset Produksi PT. KAI, Jonan beserta jajarannya pun menaikkan remunerasi sebesar 5-6% dalam beberapa tahun terakhir.

Kesemua hal tersebut memiliki pengaruh yang besar terhadap kinerja pegawai. Sebagai contoh, pada 2009 hingga 2013, terjadi penurunan angka kecelakaan kereta api yang cukup signifikan. Hal tersebut tidak terlepas dari pegawai yang responsif terhadap keadaan, sehingga Jonan dapat langsung mengarahkan hal-hal untuk menangani permasalahan tersebut.

Akibat kinerja pegawai PT. KAI juga, calo berhasil dikurangi dengan cara menyediakan inovasi yaitu pembelian tiket online dimana calon penumpang kereta api dapat melakukan pembelian tiket melalui berbagai mitra yang telah bekerja sama dengan PT. KAI. Berhubungan dengan hal tersebut, PT. KAI juga telah berinovasi untuk menyediakan prasarana cetak tiket mandiri (CTM) untuk membantu pembeli online.

Hasil pencapaian kinerja pegawai tersebut juga memiliki pengaruh langsung terhadap berbagai keberhasilan PT. KAI. Pada tahun 2010, di bawah kepemimpinan Jonan, PT. KAI berhasil memperoleh beberapa penghargaan, seperti juara ke-2 di bidang user interface dan marketing communication serta masuk ke dalam peringkat ke-14 good corporate governance versi lembaga nasional dari KPK. Hal tersebut merupakan pencapaian yang cukup membanggakan mengingat sebelumnya kegiatan perusahaan ini jauh dari prinsip-prinsip GCG.

Kesimpulan

Berdasarkan penjelasan mengenai kepemimpinan yang dilakukan Jonan serta keberhasilan-keberhasilan yang mengikutinya, penerapan gaya kepemimpinan transformasional terbukti secara positif berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai sekaligus keberhasilan organisasi. Adanya jiwa kepemimpinan sektor privat dalam membuat keputusan nyatanya memiliki dampak yang juga positif akan kepemimpinannya di sektor publik.

Dengan adanya legitimate power yang diberikan kepada dirinya, Jonan mampu melakukan berbagai perubahan terhadap organisasi PT. KAI, terkhusus pada budayanya. Beliau juga mengikuti perkembangan digital, sehingga satu-satunya organisasi kereta di Indonesia ini dapat mengarah pada penggunaan teknologi digital yang lebih baik. Kunci kesuksesan yang Jonan bawakan juga tidak terlepas dari kolaborasi yang dia lakukan.