Holding dan Merger BUMN: Berangkat dari Selebrasi ke Realisasi Sinergi

Ilustrasi Gedung Kementerian BUMN. Foto: Fanny Kusumawardhani/kumparan

Upaya Menteri BUMN untuk melakukan perampingan BUMN melalui pembentukan holding ataupun merger patut diapresiasi. Tidak hanya menjadi lebih mudah untuk dipantau, penggabungan BUMN ke dalam klaster-klaster bisnis diharapkan bisa meningkatkan daya saing BUMN. Peningkatan daya saing ini utamanya muncul dari kepemilikan modal, aset, dan akses pasar yang lebih besar.

Adanya kolaborasi antara perusahaan yang berada dalam dalam sebuah value chain ataupun ekosistem yang terbentuk dari adanya holding maupun merger pun akan memperkuat posisi BUMN holding maupun BUMN hasil merger di hadapan kompetitor bisnis. Sebagai contoh Indonesia Financial Group (IFG), holding BUMN yang dipimpin PT Bahana (Persero) sepatutnya bisa meningkatkan daya saing perusahaan di tengah-tengah pasar karena telah memiliki lini usaha cukup lengkap dan bisa diintegrasikan di ekosistem industri keuangan yakni pasar modal, investment banking, asuransi hingga penjaminan. Hal ini berpotensi menjadi nilai tambah tersendiri bagi institutional client karena adanya integrasi antar produk dan adanya one-stop service. Hal yang cukup sulit dimiliki kompetitor lain.

Selain itu adanya pembentukan holding maupun merger akan memungkinkan transfer knowledge dari BUMN yang memiliki kinerja bisnis lebih baik kepada BUMN yang kinerjanya kurang memuaskan yang berada dalam satu holding maupun yang sudah diintegrasikan melalui merger. Sehingga ke depannya, diharapkan ada perbaikan kinerja pada organisasi pasca holding maupun pasca merger.

Namun benefit dan keunggulan tersebut berpotensi tidak terwujud jika tidak direncanakan, dilaksanakan dan dipantau secara sistematis. Penggabungan melalui merger maupun holding berpotensi tidak memunculkan manfaat sama sekali bagi perusahaan yang digabungkan atau bahkan memunculkan inefisiensi baru.

Tidak adanya manfaat tambahan di sini artinya tidak ada perbedaan berarti dalam hal kinerja bisnis dari perusahaan ketika sebelum maupun setelah di-merger maupun digabungkan di bawah holding.

Inefisiensi baru yang dimaksud bisa saja muncul akibat upaya integrasi proses bisnis, IT maupun organisasi yang tidak efektif sehingga malah menimbulkan kompleksitas operasional pasca penggabungan dan bahkan mengganggu business as usual. Atau organisasi baru yang terbentuk menjadi super gemuk, birokratis dan lamban.

Di dalam literatur mengenai post-M&A integration dikenal sebuah konsep yakni "sinergi". Ada yang mengatakan sinergi bukanlah menambahkan satu dengan satu sehingga menjadi dua, namun sinergi terjadi ketika satu ditambah satu sama dengan tiga bahkan empat.

Sebagai contoh, dikatakan bahwa aset bank BUMN syariah hasil merger akan menjadi Rp 214,6 Triliun. Nilai tersebut merupakan penambahan dari nilai buku dari total aset masing-masing bank. Namun, di dalam konsep sinergi, penggabungan ataupun merger sepatutnya bisa membuat laju peningkatan aset secara keseluruhan lebih cepat dibanding jika bank-bank tersebut tidak digabung. Jadi jika sinergi terjadi, maka nilai aset total bank BUMN syariah hasil merger seharusnya akan meningkat dari nilai tersebut lebih cepat ke depannya.

Di dalam literatur, sinergi pasca merger dan akuisisi umumnya dibagi ke dalam dua hal yakni revenue synergy dan cost synergy.

Revenue synergy terjadi ketika organisasi hasil merger maupun hasil holding bisa membukukan pendapatan lebih banyak dibanding total pendapatan masing-masing organisasi jika tidak digabung.

Hal ini terjadi karena beberapa hal. Di antara pemicunya misalnya adanya cross-selling. Sebagai contoh, institutional client dari IFG yang awalnya memakai jasa advisory untuk aksi korporasi mereka bisa juga ditawarkan jasa baru contohnya penjaminan untuk proyek-proyeknya. Artinya ada ceruk pasar eksisting dari satu organisasi yang bisa dilayani oleh organisasi lain. Sehingga pendapatan bertambah diluar proyeksi baseline.

Kedua, adanya joint product development bisa meningkatkan value bagi pelanggan sehingga memunculkan potensi pendapatan baru dari produk baru yang dibangun bersama. Joint product development ini bisa terjadi karena adanya penggunaan kapabilitas unik yang ada di masing-masing organisasi. Untuk bisa mewujudkan ini perusahaan harus membangun budaya inovasi yang kuat. Jika kita bicara holding BUMN pariwisata misalnya, ada banyak sekali potensi revenue synergy yang bisa digali.

Adapun cost synergy berbicara tentang peluang efisiensi yang lebih besar jika dua organisasi atau lebih digabungkan melalui akuisisi, merger maupun pembentukan holding. Hal ini misalnya dicapai melalui sentralisasi fungsi-fungsi atau proses-proses bisnis yang non-core dan bersifat administratif. Fungsi-fungsi yang umum disentralisasi ini adalah misalnya fungsi pengadaan, operasi keuangan, layanan IT dan operasi SDM. Sehingga dengan dukungan sistem IT yang memunculkan automasi, dimungkinkan lebih sedikit sumber daya bisa melayani lebih banyak unit bisnis ataupun organisasi.

Ketika membahas mengenai efisiensi ini, seharusnya pembicaraan jangan selalu mengarah kepada pengurangan jumlah orang atau pemberian pensiun dini bagi SDM yang terimbas oleh inisiatif sentralisasi. Namun kita perlu memikirkan hal-hal yang bisa meningkatkan produktivitas perusahaan. Misalnya SDM yang terimbas oleh sentralisasi ini bisa direalokasi ke unit bisnis baru yang memungkinkan mereka bisa melakukan pekerjaan lain yang lebih produktif, dan memiliki outlook karier yang lebih menjanjikan misalnya dimasukkan ke satker digital transformation. Ini tentunya memerlukan persiapan melalui learning & development yang efektif.

Mewujudkan revenue synergy dan cost synergy ini memerlukan tahap perencanaan yang kokoh yang diturunkan ke dalam inisiatif strategis dan program kerja yang konkret. Kemudian program kerja tersebut dipantau, didukung dan dilaporkan pencapaiannya kepada Dewan Direksi. Pencapaian terhadap target dalam bentuk Rupiah dari tambahan pendapatan maupun efisiensi hanyalah ujung dari program-program kerja yang dilaksanakan di lapangan secara sistematis. Perencanaan yang kokoh meliputi strategi di dalam mewujudkan sinergi.

Ketika menyusun rencana revenue synergy misalnya, maka diperlukan strategi ekspansi bisnis dan diversifikasi produk yang jitu dan didukung data riset pasar. Ketika menyusun rencana sentralisasi proses bisnis, maka harus didukung oleh penyusunan target arsitektur perusahaan yang baru seperti apa.

Lalu, inisiatif strategis yang diturunkan ke dalam program kerja harus memiliki ukuran kinerja yang jelas. Peter Drucker mengatakan, “Hal yang tidak bisa diukur, tidak bisa dikelola”. Harus jelas pula bagaimana kontribusi program-program kerja tersebut ke target Rupiah dari revenue synergy dan cost synergy.

Pembentukan holding dan merger BUMN sepatutnya bukanlah hal yang diselebrasi ketika "day one", atau hari pertama perusahaan holding dan perusahaan pasca merger disahkan secara legal. Betul bahwa pembentukan holding dan merger BUMN adalah sebuah pencapaian tersendiri.

Namun day one hanyalah awal dari proses integrasi untuk mewujudkan sinergi. Selebrasi yang lebih bermakna adalah selebrasi ketika target revenue synergy atau cost synergy tercapai yang pada gilirannya bisa memberikan dividen ke negara yang lebih besar, berubah dari rugi menjadi untung, melayani masyarakat lebih baik serta mampu bersaing di kancah regional maupun global.

Menteri BUMN harus memulai mendorong holding BUMN dan BUMN hasil merger untuk menyusun target dan merealisasikan sinergi.