Fenomena ABS 2.0 di Kantor: Ketika Loyalitas ASN Diukur dari Data, Bukan Muka
Tulisan dari Nenden Nuraeni tidak mewakili pandangan dari redaksi kumparan
PerbesarAda budaya lama dalam birokrasi yang sampai sekarang masih sering kita dengar: Asal Bapak Senang (ABS). Istilah ini menggambarkan perilaku bawahan yang terlalu sibuk menyenangkan atasan, termasuk menyampaikan laporan seolah-olah semua persoalan telah selesai, menghindari kabar buruk, atau memilih menyetujui pendapat pimpinan meskipun mengetahui ada persoalan di lapangan.
Masalahnya, budaya semacam itu mungkin tidak benar-benar hilang. Ia bisa beradaptasi dengan zaman dan hadir dalam bentuk yang lebih halus. Ketika birokrasi mulai menggunakan sistem digital, indikator kinerja, dan berbagai instrumen pengukuran yang semakin terstruktur, ABS pun berpotensi memiliki wajah baru. Saya menyebutnya ABS 2.0: suasana ketika organisasi terlihat baik-baik saja bukan karena seluruh persoalan telah terselesaikan, melainkan karena tidak banyak orang yang berani mengatakan sebaliknya.
Gagasan ini menjadi menarik ketika dikaitkan dengan pembahasan perubahan budaya kerja ASN dalam Webinar BKN Seri 32. Di tengah tuntutan agar ASN semakin profesional, adaptif, dan berorientasi pada kinerja, pertanyaan yang lebih penting bukan sekadar apakah pegawai loyal kepada pimpinan, melainkan seperti apa loyalitas itu seharusnya diwujudkan dalam organisasi modern.
Ketika loyalitas disalahartikan sebagai kepatuhan
Dalam birokrasi, loyalitas memang penting. Namun, loyalitas tidak semestinya diterjemahkan sebagai kewajiban untuk selalu mengatakan "iya" kepada atasan. Pegawai yang menyampaikan adanya risiko, mempertanyakan prosedur yang tidak efektif, atau mengingatkan bahwa sebuah target belum realistis tidak otomatis menjadi pegawai yang tidak loyal.
Justru dalam organisasi yang sehat, keberanian menyampaikan fakta merupakan bagian dari profesionalisme. Persoalannya muncul ketika pegawai mengetahui adanya masalah tetapi memilih diam karena merasa konsekuensi berbicara lebih berat daripada risiko membiarkan masalah tersebut berlangsung.
Bayangkan sebuah unit kerja yang menghadapi persoalan dalam pelaksanaan program. Pegawai di lapangan mengetahuinya karena berhadapan langsung dengan proses tersebut setiap hari. Namun, persoalan itu tidak pernah sampai kepada pimpinan karena setiap orang memiliki kekhawatiran yang sama: jangan sampai dianggap negatif, tidak kooperatif, atau tidak loyal.
Ketika rapat berlangsung, pimpinan bertanya apakah kegiatan berjalan dengan baik. Jawaban yang muncul pun cenderung seragam: kegiatan berjalan, target diupayakan tercapai, dan tidak ada kendala berarti.
Rapat selesai. Masalah tetap ada.
Di sinilah persoalannya. Organisasi mungkin tidak sedang menerima informasi yang salah, tetapi menerima informasi yang tidak lengkap. Dalam pengambilan keputusan, informasi yang tidak lengkap dapat menghasilkan kebijakan yang tidak sepenuhnya menjawab persoalan di lapangan.
ABS 2.0 dan organizational silence
Kondisi tersebut berkaitan dengan apa yang dikenal sebagai organizational silence, yaitu ketika pegawai memilih untuk tidak menyampaikan informasi, gagasan, kekhawatiran, atau kritik yang sebenarnya mereka miliki.
Alasannya bisa beragam. Ada yang takut mendapat respons negatif, khawatir penilaiannya terpengaruh, merasa tidak akan ada perubahan, atau belajar dari pengalaman bahwa membawa kabar buruk justru dapat membuat posisinya menjadi tidak nyaman.
Jika berlangsung terus-menerus, keheningan semacam ini membuat organisasi kehilangan pengetahuan yang sebenarnya dimiliki oleh pegawainya sendiri.
Pegawai yang bekerja paling dekat dengan masyarakat, proses pelayanan, administrasi, maupun pelaksanaan program sering kali mengetahui persoalan yang tidak terlihat dalam laporan. Mereka melihat bagian mana yang berjalan, bagian mana yang tersendat, dan apa yang sebenarnya dapat diperbaiki.
Ketika pengetahuan tersebut tidak pernah naik ke meja pimpinan, organisasi kehilangan kesempatan untuk memperbaiki masalah sebelum berkembang menjadi lebih besar.
Yang lebih berbahaya, budaya diam dapat diwariskan. Pegawai baru belajar dari lingkungan kerjanya bahwa cara paling aman adalah tidak terlalu banyak bertanya, tidak terlalu banyak mengkritik, dan sebisa mungkin tidak menjadi orang yang membawa persoalan ke ruang rapat.
Pada titik ini, ABS bukan lagi sekadar perilaku individu, tetapi telah menjadi persoalan budaya organisasi.
Ketika data kalah oleh persepsi
Perubahan menuju manajemen kinerja berbasis data sebenarnya menawarkan jalan keluar. Ketika kinerja dapat dilihat melalui target, capaian, bukti kerja, dan indikator yang jelas, penilaian seharusnya tidak lagi terlalu bergantung pada kesan personal.
Pegawai tidak semestinya dinilai hanya karena terlihat aktif di hadapan pimpinan. Kedekatan personal, kemampuan mengambil hati, atau seberapa sering seseorang mengatakan "siap" juga bukan ukuran yang cukup untuk menilai profesionalitas.
Pertanyaan yang lebih relevan adalah: apa targetnya, apa yang telah dikerjakan, apa buktinya, apa dampaknya, dan jika belum tercapai, apa penyebabnya?
Pendekatan tersebut membuat pembicaraan tentang kinerja menjadi lebih objektif. Data juga membantu organisasi membedakan antara persoalan kinerja individu dan hambatan yang muncul karena sistem, sumber daya, koordinasi, atau kondisi lapangan.
Karena itu, data seharusnya tidak hanya menjadi alat untuk mencari kesalahan, tetapi juga alat untuk memahami kenyataan.
Jika target tercapai, organisasi dapat memberikan apresiasi. Jika belum tercapai, yang perlu dicari adalah penyebab dan perbaikannya, bukan sekadar siapa yang harus disalahkan.
Teknologi boleh berubah, tetapi budaya juga harus ikut berubah
Ada ironi dalam transformasi birokrasi. Kita dapat membangun aplikasi kinerja, dashboard, sistem pelaporan, dan berbagai instrumen evaluasi yang semakin canggih. Namun, kualitas informasi yang masuk tetap bergantung pada kejujuran manusia yang mengisinya.
Sistem digital dapat mencatat bahwa sebuah kegiatan telah dilaksanakan, tetapi belum tentu mampu menjelaskan apakah kegiatan tersebut efektif. Laporan dapat menunjukkan bahwa target telah tercapai, tetapi angka tersebut belum tentu menggambarkan seluruh persoalan yang terjadi selama proses pelaksanaan.
Karena itu, transformasi birokrasi tidak cukup dengan digitalisasi. Budaya organisasi juga harus memberi ruang bagi informasi yang tidak menyenangkan untuk muncul.
Jika pegawai tetap takut menyampaikan masalah, teknologi hanya akan membuat proses pelaporan menjadi lebih cepat tanpa menjamin bahwa informasi yang dihasilkan semakin jujur.
Kita bisa memiliki dashboard yang sangat bagus, tetapi jika semua orang hanya memasukkan kabar baik ke dalamnya, dashboard tersebut tidak lebih dari etalase keberhasilan.
Inovasi membutuhkan ruang untuk berbeda pendapat
Persoalan ini berhubungan langsung dengan inovasi. Kita berharap ASN semakin adaptif dan inovatif, tetapi inovasi sulit tumbuh dalam organisasi yang menganggap perbedaan pendapat sebagai ancaman.
Hampir setiap inovasi dimulai dari pertanyaan terhadap sesuatu yang sudah berjalan: mengapa prosedur ini harus dilakukan dengan cara seperti sekarang, apakah ada cara yang lebih sederhana, atau apakah pelayanan yang diberikan benar-benar memberikan manfaat bagi masyarakat?
Pertanyaan semacam itu bukan tanda pembangkangan. Sebaliknya, ia dapat menjadi awal dari perbaikan.
Tentu tidak setiap kritik otomatis benar dan tidak setiap usulan harus dijalankan. Karena itu, yang dibutuhkan bukan kebebasan berbicara tanpa batas, melainkan ruang untuk menyampaikan pandangan dengan argumentasi, data, dan tanggung jawab.
Pegawai yang mengatakan, "Saya memiliki pandangan berbeda dan saya dapat menjelaskan alasannya berdasarkan data," seharusnya tidak dipandang sebagai ancaman terhadap otoritas pimpinan. Ia justru sedang membantu organisasi melihat persoalan dari perspektif yang mungkin belum terlihat.
Pimpinan tidak membutuhkan kabar yang selalu menyenangkan
Organizational silence tidak dapat dibebankan seluruhnya kepada pegawai. Kepemimpinan memiliki peran besar dalam menentukan apakah sebuah organisasi menjadi ruang yang terbuka atau justru membuat orang memilih diam.
Pimpinan yang hanya memberikan apresiasi kepada pembawa kabar baik, sementara pembawa kabar buruk selalu dipandang sebagai sumber masalah, secara tidak langsung sedang mengajarkan organisasi untuk menyaring informasi.
Lama-kelamaan, orang akan belajar bahwa kabar baik aman untuk disampaikan, sedangkan kabar buruk sebaiknya disimpan.
Akibatnya, pimpinan dapat merasa organisasi berada dalam kondisi baik bukan karena seluruh persoalan telah diselesaikan, tetapi karena persoalan tersebut tidak lagi sampai kepadanya.
Pemimpin yang kuat bukanlah pemimpin yang tidak pernah menerima kritik. Ia adalah pemimpin yang mampu mendengar informasi yang tidak menyenangkan tanpa buru-buru menganggap pembawanya sebagai masalah.
Tidak semua kritik harus diterima dan tidak semua usulan harus dilaksanakan. Namun, kritik yang disampaikan dengan argumentasi dan data setidaknya layak diperiksa sebelum dinilai.
Dari Asal Bapak Senang menjadi Asal Data Terang
Pada akhirnya, mungkin sudah waktunya kita memperbarui cara memaknai loyalitas ASN.
Loyalitas bukan berarti membuat pimpinan selalu merasa nyaman. Loyalitas adalah kesediaan membantu organisasi mencapai tujuan secara profesional, berintegritas, dan sesuai dengan kepentingan publik.
Karena itu, pegawai yang mengatakan target belum tercapai ketika memang belum tercapai sedang memberikan informasi penting. Pegawai yang mengingatkan adanya risiko ketika memang terdapat risiko sedang membantu organisasi mencegah masalah. Pegawai yang menawarkan cara kerja baru sedang memberikan kesempatan kepada organisasi untuk berkembang.
Semua itu tentu harus dilakukan dengan etika komunikasi, argumentasi yang memadai, dan tanggung jawab terhadap informasi yang disampaikan. Kritik profesional bukanlah lisensi untuk berbicara tanpa dasar.
Birokrasi membutuhkan perubahan yang sederhana tetapi mendasar: dari budaya yang mengutamakan persepsi menuju budaya yang menghargai bukti. Target harus jelas, hasil harus dapat diverifikasi, kendala harus dapat dibicarakan, dan gagasan baru harus memiliki ruang untuk diuji.
Karena itu, mungkin sudah waktunya istilah ABS mendapatkan makna baru. Bukan lagi Asal Bapak Senang, melainkan Asal Data Terang.
Birokrasi tidak membutuhkan pegawai yang selalu membuat atasannya merasa senang. Birokrasi membutuhkan pegawai yang dapat dipercaya ketika menyampaikan apa yang sebenarnya terjadi.
Loyalitas ASN semestinya tidak diukur dari seberapa pandai seseorang membaca muka pimpinan, tetapi dari seberapa jujur ia membaca data, seberapa bertanggung jawab ia menjalankan tugas, dan seberapa besar kontribusinya untuk membuat organisasi bekerja lebih baik.
Jika itu yang menjadi ukuran, ABS mungkin tidak perlu lagi menjadi budaya yang diwariskan dari satu generasi birokrat ke generasi berikutnya.
Yang perlu diwariskan justru keberanian untuk mengatakan "ini faktanya", sekaligus kedewasaan organisasi untuk menjadikannya bahan perbaikan.