Ketika yang Paling Yakin di Kantor Justru Paling Tidak Paham
ASN dan praktisi kesehatan yang menulis tentang reformasi birokrasi, health governance, serta kesehatan mental kerja dalam pelayanan publik. Menghubungkan pengalaman lapangan dengan perspektif kebijakan publik.
·waktu baca 4 menit
Tulisan dari Nenden Nuraeni tidak mewakili pandangan dari redaksi kumparan
PerbesarDi banyak kantor, masalah bukan selalu datang dari orang yang tidak tahu. Masalah justru sering datang dari orang yang terlalu cepat merasa dirinya sudah tahu. Ia bicara paling yakin, menilai paling cepat, dan mengambil keputusan seolah tanpa celah. Dalam birokrasi, pola seperti ini bukan sekadar menjengkelkan. Ia bisa merusak budaya kerja, menutup ruang koreksi, dan membuat keputusan penting lahir dari keyakinan yang dangkal.
Dalam psikologi, gejala ini dikenal sebagai Dunning-Kruger Effect: kecenderungan seseorang dengan pengetahuan atau kemampuan terbatas untuk menilai dirinya lebih kompeten daripada kenyataannya. Sebaliknya, mereka yang benar-benar paham justru lebih sadar akan kompleksitas persoalan dan tidak buru-buru merasa paling benar.
Kalau dibawa ke dunia birokrasi, efek ini bisa sangat berbahaya. Sebab birokrasi tidak hanya bekerja dengan opini, tetapi dengan keputusan, layanan, anggaran, karier pegawai, dan dampak nyata bagi masyarakat.
Ketika rasa percaya diri lebih besar daripada pemahaman
Di birokrasi, Dunning-Kruger Effect tidak selalu hadir dalam bentuk yang kasar. Kadang ia tampil sangat formal: memberi arahan terlalu cepat, menolak masukan tanpa mendengar utuh, atau merasa pengalaman pribadi sudah cukup untuk membaca semua persoalan. Dari luar, itu bisa tampak seperti ketegasan. Padahal belum tentu.
Ada kalanya yang terlihat tegas sebenarnya hanya ketidakmauan untuk belajar. Ada kalanya yang terdengar meyakinkan justru berdiri di atas pemahaman yang dangkal. Dan ada kalanya orang menolak koreksi bukan karena ia benar, tetapi karena ia terlalu yakin dirinya tidak mungkin salah.
Di titik itu, organisasi bukan lagi dipandu oleh kompetensi, tetapi oleh keyakinan yang tidak cukup diuji.
Yang paling yakin sering menang, yang paling paham justru mundur
Masalah terbesar dari Dunning-Kruger dalam birokrasi bukan sekadar salah bicara, tetapi salah memutuskan. Masalah yang kompleks dibaca terlalu sederhana. Konteks lapangan diabaikan. Kritik dibaca sebagai pembangkangan, bukan bahan pertimbangan. Orang yang lebih paham memilih diam karena merasa suaranya tidak akan sungguh-sungguh didengar.
Akhirnya, yang paling yakin menang. Yang paling menguasai persoalan justru mundur. Kalau pola seperti ini dibiarkan, organisasi akan penuh dengan performa keyakinan, tetapi miskin kedalaman berpikir. Diskusi terlihat hidup, tetapi tidak sungguh-sungguh belajar. Keputusan tampak cepat, tetapi rapuh.
Jabatan sering memberi ilusi kompetensi
Salah satu masalah khas birokrasi adalah hierarki. Jabatan memang memberi otoritas formal, tetapi tidak otomatis memberi kedalaman pengetahuan. Seseorang bisa duduk di posisi pimpinan, tetapi tetap membutuhkan penjelasan dari orang yang lebih paham secara teknis.
Masalah muncul ketika jabatan membuat orang berhenti belajar. Ia merasa tidak perlu lagi bertanya, tidak perlu lagi dikoreksi, dan tidak perlu lagi memeriksa ulang cara berpikirnya sendiri.
Dari sinilah Dunning-Kruger menjadi lebih berbahaya. Ia tidak hanya hidup dalam diri seseorang, tetapi ikut dilindungi oleh struktur.
Akibatnya, bawahan yang kompeten menjadi lelah memberi masukan. Orang lapangan kehilangan ruang bicara. Organisasi lebih sibuk mempertahankan gengsi daripada mencari solusi terbaik.
Dampaknya sampai ke layanan publik
Efeknya tidak berhenti di ruang rapat. Kebijakan bisa meleset. Arahan bisa salah sasaran. Program tampak rapi di atas kertas, tetapi tidak nyambung dengan kebutuhan nyata. Layanan bisa tetap berjalan, tetapi kualitasnya tidak sungguh-sungguh membaik.
Birokrasi seperti ini terlihat aktif, tetapi tidak sungguh-sungguh belajar. Padahal yang dibutuhkan birokrasi modern bukan hanya orang-orang yang berani bicara, tetapi orang-orang yang berani memeriksa apakah yang mereka yakini memang benar.
Cara mengatasinya
Ada beberapa hal yang menurut saya penting.
Pertama, pisahkan jabatan dari kebenaran. Jabatan memberi tanggung jawab, bukan kekebalan dari salah.
Kedua, biasakan atasan bertanya sebelum menilai. Banyak keputusan keliru lahir dari penilaian yang terlalu cepat.
Ketiga, buka ruang koreksi dari bawah ke atas. Kalau bawahan selalu takut mengoreksi, kekeliruan akan hidup terlalu lama.
Keempat, nilai hasil, bukan sekadar gaya bicara. Orang yang terdengar paling meyakinkan belum tentu paling kompeten.
Kelima, jadikan kerendahan hati intelektual sebagai bagian dari kepemimpinan. Pemimpin yang matang tidak malu mengatakan, “Saya perlu mendengar dulu.”
Keenam, hidupkan budaya belajar, bukan budaya gengsi. Organisasi yang sehat harus membuat orang aman untuk bertanya, aman untuk belum tahu, dan aman untuk memperbaiki diri.
Birokrasi tidak butuh orang yang selalu tampak paling tahu
Pada akhirnya, birokrasi tidak sedang kekurangan orang yang percaya diri. Yang lebih dibutuhkan justru orang-orang yang cukup dewasa untuk menyadari batas pengetahuannya sendiri.
Orang yang mau mendengar. Orang yang tidak alergi pada koreksi. Orang yang mengutamakan akurasi, bukan sekadar penampilan meyakinkan.
Sebab masalah terbesar di birokrasi bukan selalu ketidaktahuan, tetapi ketidaktahuan yang terlalu cepat merasa dirinya sudah cukup tahu.