Saatnya Merajut Ulang Reformasi Birokrasi!

Reformasi Birokrasi (Sumber: Desain Pribadi)

Reformasi birokrasi sebetulnya bukan wacana baru. Sejak era Bung Besar, konsep ini sudah dicetuskan lewat kebijakan "Retooling Aparatur" (Toha, 2009) yang sala satu hasilnya melahirkan Lembaga Administrasi Negara (LAN) sebagai wadah peningkatan kapabilitas ASN. Orde Baru melanjutkannya lewat Peraturan Presiden No. 44 dan 45 Tahun 1974, namun sejarah memperlihatkan upaya tersebut justru berakhir tragis: rezim itu sendiri tumbang oleh praktik KKN yang tumbuh subur di tubuh birokrasinya sendiri (Eko, 2009). Pasca reformasi 1998, babak baru dimulai (Ginting & Haryati, 2011) upaya tersebut melahirkan sejumlah perubahan, mulai dari otonomi daerah, Tim Gabungan Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi, lahirnya KPK, MK, dan KY, penerbitan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025, UU ASN 2014 yang mengubah paradigma kepegawaian menjadi profesional dan melayani publik, hingga digitalisasi layanan. Hampir tiga dekade setelah pasca-reformasi telah dilalui, tetapi hasilnya belum juga paripurna. Masalah yang sama terus berulang.

Klaim itu bisa dibuktikan dari gap yang terjadi antara pencapaian di atas kertas dan realita di lapangan. Indeks Reformasi Birokrasi (IRB) Nasional 2024 tercatat 71,55 dengan predikat "Baik", namun salah satu pengungkit penilaiannya, yakni pencegahan KKN dan gratifikasi, justru menyimpan ironi. Berdasarkan data Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) yang dihimpun Dataindonesia.id, sepanjang 2024 tercatat 154 kasus korupsi, dan 61 di antaranya atau 39,61% melibatkan ASN eselon I hingga IV. Realitas serupa juga terlihat dari 35 ASN yang dijatuhi sanksi tegas oleh Badan Pertimbangan ASN, atas berbagai pelanggaran disiplin mulai dari ketidakhadiran kerja, pelanggaran integritas, asusila, narkotika, hingga tindak pidana korupsi.

Selain korupsi, resistensi terhadap perubahan turut menjadi tantangan reformasi birokrasi. Mahkamah Konstitusi mendefinisikan reformasi birokrasi sebagai pembaruan mendasar pada aspek kelembagaan, ketatalaksanaan, dan sumber daya aparatur, namun sejumlah individu maupun kelompok yang telanjur nyaman dengan pola kerja lama kerap menolaknya. Dalam ilmu manajemen, fenomena ini disebut Resistance to Change, lahir dari rasa ketidakpastian dan khawatir kehilangan kekuasaan serta kenyamanan yang sudah mapan.

Di sisi lain, muncul tantangan baru: fenomena quiet ambition di kalangan ASN, yakni kecenderungan menjalani karier dengan tenang dan stabil tanpa ambisi berlebih. Sebagian menilainya sebagai turunnya etos kerja, sebagian lain melihatnya sebagai cara hidup seimbang. Namun dalam konteks birokrasi, Ali Roziqin, Kaprodi Ilmu Pemerintahan UMM, mengingatkan bahwa quiet ambition membuat generasi muda ASN enggan mengisi jabatan struktural karena dianggap hanya menambah beban dan risiko. Ironisnya, minimnya peminat jabatan struktural justru membuka celah bagi meritokrasi untuk mundur, dan metode "orang dalam" kembali berulang.

Menyaksikan semua ini, apakah pemerintah tinggal diam? Faktanya, tidak. Deputi Bidang Reformasi Birokrasi, Akuntabilitas Aparatur, dan Pengawasan Kementerian PANRB, Erwan Agus Purwanto, berkomitmen mengawal reformasi dengan empat prinsip: berdampak konkret, partisipatif, memperhatikan keberagaman kondisi tiap instansi, dan berkelanjutan. Pemerintah juga telah menerbitkan Surat Edaran Menteri PANRB No. 6 Tahun 2026 sebagai pedoman sementara hingga lahirnya Desain Besar Reformasi Birokrasi Nasional (DBRBN) 2026-2045 dan Peta Jalan Reformasi Birokrasi Nasional (PJRBN) 2026-2029.

Di titik inilah penulis melihat perlunya terobosan yang lebih personal dan terukur, bukan sekadar dokumen kebijakan di atas meja.

Pertama, jenjang jabatan fungsional dari Ahli Pertama hingga Ahli Utama sebenarnya sudah ada di atas kertas, lengkap dengan angka kredit dan tunjangannya. Namun kesetaraan itu berhenti di angka, belum menyentuh kewenangan dan prestise. Saat penyetaraan eselon III dan IV ke jabatan fungsional dilakukan beberapa tahun lalu, banyak pejabat yang beralih tetap menjalankan peran koordinator dan subkoordinator pada struktur baru, sehingga secara substansi tidak jauh berbeda dari jabatan struktural yang digantikannya. Di sinilah pemerintah perlu memastikan Ahli Madya dan Ahli Utama benar-benar dilibatkan dalam pengambilan keputusan strategis, bukan sekadar menyandang gelar tinggi tanpa kewenangan yang setara, sekaligus menutup kesenjangan tunjangan kinerja antar-instansi dan antara pusat-daerah yang selama ini membuat "setara" baru berlaku di atas kertas. Tanpa itu, ASN muda yang memilih quiet ambition akan terus dipandang "kurang berambisi," padahal yang mereka hindari sebenarnya adalah beban tanpa kewenangan, bukan tanggung jawab itu sendiri.

Kedua, promosi jabatan strategis semestinya melalui uji publik terbuka, di mana rekam jejak calon dipublikasikan dan penilaiannya melibatkan panel independen berisi akademisi serta perwakilan masyarakat sipil, bukan hanya pejabat internal. Model ini bukan sekadar basa-basi transparansi administratif, melainkan bentuk nyata dari gotong royong pengawasan yang selama ini hanya menjadi slogan di atas kertas.

Ketiga, tunjangan kinerja unit kerja sebaiknya tidak lagi diukur dari tumpukan laporan, melainkan dari indeks kepuasan masyarakat yang disurvei langsung terhadap layanan yang mereka terima. Dengan begitu, orientasi birokrasi benar-benar bergeser dari sekadar administratif menuju dampak nyata yang dirasakan publik.

Ketiga langkah ini sejalan dengan semangat New Public Service, yang menempatkan publik bukan sekadar pelanggan yang pasif menunggu dilayani, melainkan pemilik sah pemerintahan yang berhak dilibatkan dan didengar suaranya.

Pemerintah memang telah berupaya, tetapi itu tidak lantas menjamin reformasi birokrasi kali ini akan berhasil. Cita-cita ini hanya bisa terwujud melalui budaya gotong royong, di mana pemerintah membuka ruang bagi masukan masyarakat, dan masyarakat memberikan pengawasan yang ketat kepada pemerintah. Dengan begitu, reformasi birokrasi tidak lagi berhenti sebagai gagasan di atas kertas, melainkan benar-benar dirasakan dalam kehidupan sehari-hari.