Murah, Cepat, Berkualitas: Bisakah Operasi Bisnis Memenuhi Semuanya Sekaligus?
Mahasiswa Manajemen Universitas Pamulang
·waktu baca 4 menit
Tulisan dari Rahma Pratita Werdhi tidak mewakili pandangan dari redaksi kumparan
PerbesarBayangkan Anda memesan roti secara online. Anda ingin harganya terjangkau, paket tiba besok, dan rotinya masih lembut saat diterima. Dari sisi penjual, ketiganya tidak selalu mudah diberikan sekaligus. Pengiriman cepat membutuhkan kapasitas dan distribusi yang baik. Harga murah menuntut biaya dikendalikan. Tidak hanya itu, kualitas yang konsisten membutuhkan proses yang teratur.
Maka dari itu, muncul anggapan bahwa dalam bisnis kita hanya bisa memilih dua: murah, cepat, atau berkualitas. Tetapi, apakah memang harus selalu begitu?
Mengapa Ketiganya Terlihat Bertabrakan?
Dalam manajemen operasi, perusahaan perlu memperhatikan beberapa sasaran kinerja, seperti kualitas, kecepatan, keandalan, fleksibilitas, dan biaya. Kelima hal tersebut saling berhubungan. Ketika perusahaan ingin mempercepat proses, perusahaan mungkin membutuhkan kapasitas atau persediaan tambahan. Sebaliknya, jika biaya ditekan terlalu jauh, kualitas atau keandalan proses dapat ikut terganggu.
Hanya saja hubungan itu tidak berarti perusahaan selamanya harus memilih satu dan mengorbankan yang lain. Ferdows dan De Meyer (1990) menjelaskan bahwa hubungan antar kemampuan operasi lebih kompleks daripada sekadar trade-off. Dalam kondisi tertentu, peningkatan satu kemampuan justru dapat membantu peningkatan kemampuan lainnya. Gagasan ini dikenal melalui konsep sandcone, yaitu pembangunan kemampuan operasi secara kumulatif.
Sederhananya, perusahaan dapat membangun kualitas dan keandalan proses terlebih dahulu. Ketika proses semakin stabil, perusahaan memiliki dasar yang lebih baik untuk meningkatkan kecepatan, fleksibilitas, dan efisiensi biaya. Jadi, biaya rendah tidak selalu harus dicapai dengan memangkas kualitas.
Belajar dari Toyota dan Zara
Toyota menjadi salah satu contoh yang menarik. Toyota Production System (TPS) dibangun di atas dua konsep utama, yaitu Just in Time (JIT) dan jidoka. JIT menekankan produksi sesuai kebutuhan, pada waktu dan jumlah yang dibutuhkan. Tidak hanya itu, jidoka memungkinkan proses dihentikan ketika terjadi masalah sehingga cacat tidak terus berlanjut ke tahap berikutnya. Toyota mengaitkan TPS dengan upaya mengurangi pemborosan, memperpendek waktu proses, serta menjaga kualitas.
Artinya, Toyota tidak sekadar mengejar biaya murah. Perusahaan berusaha memperbaiki proses agar pemborosan dan kesalahan berkurang. Ketika proses menjadi lebih baik, efisiensi biaya dapat muncul sebagai hasil dari perbaikan tersebut.
Zara menunjukkan pendekatan yang berbeda. Dalam bisnis fashion, tantangannya bukan hanya biaya produksi, tetapi juga perubahan tren dan risiko barang tidak terjual. Ferdows, Lewis, dan Machuca (2004) menunjukkan bagaimana Zara membangun rantai pasok yang sangat responsif melalui koordinasi produksi dan distribusi, serta pengiriman dalam jumlah yang lebih kecil dan lebih sering. Pendekatan ini membantu Zara merespons perubahan permintaan dengan cepat.
Dari Toyota dan Zara terlihat bahwa efisiensi tidak selalu berarti mencari biaya produksi paling rendah. Efisiensi juga dapat diperoleh dengan mengurangi pemborosan, kesalahan, waktu tunggu, dan risiko salah memperkirakan permintaan.
Bagaimana Jika Diterapkan pada UMKM?
Untuk mengetahui lebih paham, bayangkan sebuah usaha roti rumahan yang memproduksi 10.000 roti per bulan. Angka berikut merupakan simulasi sederhana, bukan data dari perusahaan tertentu.
Pada kondisi awal, pemilik lebih banyak mengandalkan pemeriksaan setelah produk selesai. Dari 10.000 roti, sekitar 8% atau 800 roti mengalami cacat. Sebanyak 600 roti masih dapat dikerjakan ulang, sedangkan 200 roti harus dibuang. Sebagian masalah juga sampai kepada pelanggan sehingga menimbulkan komplain. Total biaya kualitas mencapai Rp24 juta per bulan atau Rp2.400 per roti.
Pemilik kemudian mengubah pendekatan. Ia mulai memberikan pelatihan, membuat standar resep dan ukuran, serta melakukan perawatan mesin secara rutin. Hasilnya:
Tingkat cacat turun dari 8% menjadi 3% (dari 800 roti menjadi 300 roti per bulan).
Jumlah roti yang dikerjakan ulang turun dari 600 menjadi 220 roti.
Roti yang harus dibuang turun dari 200 menjadi 80 roti.
Komplain pelanggan turun dari 80 menjadi 15 kasus.
Total biaya kualitas turun dari Rp24 juta menjadi Rp15,55 juta per bulan.
Biaya per roti turun dari Rp2.400 menjadi Rp1.555.
Artinya, total biaya kualitas turun sekitar 35%.
Simulasi tersebut menunjukkan bahwa mengeluarkan biaya lebih besar untuk pencegahan tidak otomatis membuat operasi semakin mahal. Jika pencegahan mampu mengurangi kesalahan, pengerjaan ulang, produk terbuang, dan komplain, total biaya justru dapat menurun.
Lalu, Harus Mulai dari Mana?
Perusahaan tidak harus langsung membeli teknologi mahal. Langkah pertama dapat dimulai dengan mencari tahu kesalahan dan pemborosan yang paling sering terjadi.
Setelah itu, perusahaan dapat membuat standar kerja yang jelas, mencatat produk cacat, memperbaiki alur kerja, merawat peralatan, dan mengevaluasi pemasok. Prinsip lean dapat digunakan untuk mengurangi aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah. JIT dapat membantu mengendalikan persediaan, sedangkan pengendalian kualitas membantu menemukan masalah sedini mungkin.
Perusahaan juga perlu memahami apa yang benar-benar dihargai pelanggan. Dalam layanan pesan-antar, misalnya, pesanan yang tepat dan produk yang aman merupakan standar dasar. Setelah itu, kecepatan pengiriman atau harga yang kompetitif dapat menjadi pembeda.
Jadi, Bisakah Semuanya Sekaligus?
Jawabannya: bisa didekati secara bersamaan, tetapi bukan tanpa trade-off dan bukan dalam waktu singkat.
Perusahaan tetap memiliki keterbatasan biaya, kapasitas, tenaga kerja, dan teknologi. Tetapi trade-off tidak selalu bersifat permanen. Ketika proses diperbaiki, pemborosan dikurangi, kualitas semakin stabil, dan kapasitas digunakan dengan lebih baik, perusahaan dapat meningkatkan beberapa sasaran operasi sekaligus.
Toyota menunjukkan pentingnya kestabilan proses dan pengurangan pemborosan. Zara menunjukkan pentingnya kecepatan dan respons terhadap perubahan permintaan. Bagi UMKM, pelajarannya tidak harus meniru keduanya secara utuh. Yang lebih penting adalah menemukan sumber pemborosan dalam bisnis sendiri dan memperbaikinya secara bertahap.
Pada akhirnya, murah, cepat, dan berkualitas bukan sekadar tiga pilihan yang harus dipertentangkan. Ketiganya memang sulit dicapai jika perusahaan hanya berfokus pada pemotongan biaya. Tetapi dengan proses yang stabil, pencegahan kesalahan, pemanfaatan sumber daya yang tepat, dan perbaikan berkelanjutan, ketiganya dapat didekati secara bersamaan.