Transformasi Keberlangsungan Bisnis: Dari Kepatuhan Menuju Ketahanan Operasional Perbankan
Mahasiswa Doktoral Manajemen Berkelanjutan Perbanas Institute, AVP Business Continuity Management PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk.
·waktu baca 4 menit
Tulisan dari Resti Regina tidak mewakili pandangan dari redaksi kumparan
Keberlangsungan bisnis tidak cukup dijamin melalui kebijakan dan rencana kontinjensi. Kesiapan individu, kepemilikan tanggung jawab, koordinasi lintas fungsi, dan pembelajaran berkelanjutan menjadi kunci dalam membangun ketahanan operasional perbankan.
PerbesarKetika Rencana Belum Tentu Menjamin Kesiapan
Keberlangsungan layanan merupakan fondasi penting dalam menjaga kepercayaan masyarakat terhadap industri perbankan. Namun, gangguan operasional tidak selalu berasal dari kegagalan teknologi. Bencana alam, gangguan keamanan, keterbatasan sumber daya manusia, hingga permasalahan infrastruktur dapat memengaruhi kemampuan bank mempertahankan layanannya.
Untuk menghadapi kondisi tersebut, bank menerapkan pengelolaan keberlangsungan bisnis atau Business Continuity Management (BCM), yang mencakup identifikasi aktivitas kritikal, analisis dampak gangguan, perencanaan pemulihan, dan pengujian kesiapan. Namun, apakah keberadaan kebijakan, rencana kontinjensi, dan fasilitas pemulihan sudah cukup menjamin kesiapan bank menghadapi gangguan?
Belum tentu. Rencana yang lengkap tetap membutuhkan individu yang mampu menjalankannya, kejelasan tanggung jawab, kesiapan sumber daya, serta koordinasi yang efektif. Inilah alasan penguatan BCM perlu dipahami sebagai proses transformasi organisasi, bukan sekadar penyempurnaan dokumen.
Kepatuhan sebagai Fondasi, Bukan Tujuan Akhir
Kepatuhan terhadap ketentuan regulator merupakan bagian penting dari tata kelola perbankan. Di Indonesia, POJK Nomor 18/POJK.03/2016 dan SEOJK Nomor 34/SEOJK.03/2016 menjadi bagian dari kerangka penerapan manajemen risiko bagi bank umum.
Pada tingkat internasional, Basel Committee on Banking Supervision (BCBS) melalui Principles for Operational Resilience (2021) menekankan kemampuan bank mempertahankan operasi kritikal selama gangguan. Sementara itu, ISO 22301:2019 memberikan kerangka sistem manajemen keberlangsungan bisnis yang mencakup perencanaan, penerapan, evaluasi, dan perbaikan berkelanjutan.
Prinsip tersebut menunjukkan bahwa keberhasilan BCM tidak cukup diukur melalui kelengkapan dokumen atau terlaksananya program kerja. Rencana kontinjensi harus didukung asumsi yang relevan, tanggung jawab yang jelas, dan kemampuan pemulihan yang dapat diuji. Dengan demikian, transformasi BCM bukan mengurangi pentingnya kepatuhan, melainkan menjadikannya fondasi untuk membangun kesiapan operasional.
Keberlangsungan Bisnis adalah Tanggung Jawab Bersama
Salah satu tantangan BCM adalah membangun kepemilikan tanggung jawab. Fungsi pengelola BCM dapat menyediakan metodologi, panduan, dan pemantauan. Namun, pemahaman mengenai karakteristik aktivitas, dampak gangguan, serta kebutuhan pemulihan berada pada pemilik proses bisnis.
Apabila BCM hanya dipandang sebagai tanggung jawab fungsi pengelolanya, unit kerja berisiko sekadar menjadi penyedia informasi untuk kebutuhan dokumentasi.
Perspektif manajemen perubahan John Kotter menekankan pentingnya kepemimpinan dalam membangun arah perubahan dan memperkuat akuntabilitas. Namun, pembagian tanggung jawab perlu diikuti kemampuan individu untuk melaksanakannya.
Model ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, dan Reinforcement) yang dikembangkan Jeff Hiatt menunjukkan bahwa kesadaran dan pengetahuan belum otomatis menghasilkan kemampuan. Pegawai dapat memahami prosedur kontinjensi, tetapi belum tentu siap menerapkannya ketika gangguan terjadi. Karena itu, efektivitas sosialisasi dan pelatihan perlu dinilai dari kemampuan praktis, bukan hanya penyelesaian kegiatan.
Ketahanan Operasional Membutuhkan Integrasi Proses
Layanan perbankan melibatkan ketergantungan antara proses bisnis, teknologi, data, sumber daya manusia, infrastruktur, dan penyedia layanan eksternal.
Sebagai ilustrasi, suatu proses bisnis dapat menetapkan target pemulihan lebih cepat daripada kemampuan pemulihan sistem pendukungnya. Kondisi tersebut menunjukkan adanya kesenjangan antara kebutuhan bisnis dan kesiapan sumber daya.
Perspektif Systems Thinking dari Peter Senge membantu memahami bahwa kesiapan satu unit tidak otomatis menjamin keberlangsungan keseluruhan layanan. Oleh karena itu, prioritas bisnis, kebutuhan pemulihan, dan kemampuan komponen pendukung perlu diselaraskan melalui koordinasi lintas fungsi.
Pengujian sebagai Pembelajaran Berkelanjutan
Pengujian merupakan mekanisme penting untuk menilai kesiapan rencana, sistem, sumber daya, dan koordinasi. Namun, keberhasilan suatu pengujian tidak otomatis membuktikan kesiapan menghadapi seluruh jenis gangguan.
Nilai pengujian bukan sekadar terlaksananya kegiatan, melainkan kemampuannya mengidentifikasi kelemahan, mengevaluasi asumsi, dan menghasilkan tindakan perbaikan.
Dalam perspektif manajemen perubahan Kurt Lewin, perubahan perlu diperkuat agar menjadi praktik yang konsisten. Namun, dalam industri perbankan yang terus berkembang, konsistensi juga membutuhkan kemampuan beradaptasi terhadap perubahan proses, teknologi, dan risiko. Dengan demikian, pengkinian rencana, evaluasi kompetensi, pengujian berkala, dan tindak lanjut perbaikan perlu menjadi bagian dari kebiasaan organisasi.
Menuju Ketahanan Operasional Berkelanjutan
Transformasi keberlangsungan bisnis membutuhkan keterpaduan empat aspek utama: kepemimpinan dan tata kelola, kesiapan individu, integrasi proses dan sistem, serta pembelajaran berkelanjutan.
Keempatnya saling melengkapi dalam membangun kemampuan organisasi menghadapi gangguan. Ketahanan operasional bukan kondisi yang otomatis tercapai setelah kebijakan atau infrastruktur pemulihan tersedia, melainkan kemampuan yang harus terus dikembangkan dan disesuaikan.
Pada akhirnya, keberhasilan BCM bukan hanya ditentukan oleh seberapa lengkap rencana disusun, tetapi oleh kemampuan organisasi menjalankannya, belajar dari pengujian, dan mempertahankan layanan kritikal ketika gangguan benar-benar terjadi.