Quiet Quitting: Sinyal Bahaya dari Pegawai Lelah, Saatnya Birokrasi Berbenah

Ilustrasi Quiet Quitting. Foto: stock.adobe.com

Quiet Quitting: Cermin Lelahnya Pegawai dan Tantangan Baru Reformasi Birokrasi

Dalam era transformasi birokrasi yang kian dinamis dan kompleks, kita menghadapi tantangan baru yang signifikan terkait perilaku kerja pegawai, khususnya fenomena quiet quitting. Fenomena ini menunjukkan perlunya perhatian serius terhadap motivasi dan produktivitas aparatur negara agar reformasi birokrasi dapat berjalan efektif.

Quiet quitting menggambarkan kondisi di mana pegawai secara perlahan menarik diri dari komitmen dan kontribusi ekstra di luar deskripsi uraian jabatan utama, tanpa mengundurkan diri secara resmi. Pegawai hanya menjalankan tugas utama secara minimal, tanpa terlibat dalam tugas tambahan, berinovasi, atau bahkan bekerja di luar jam yang telah ditentukan.

Seiring dengan perubahan demografis tenaga kerja birokrasi kita di mana pada tahun 2025 ini, Generasi Milenial dan Gen Z kini mendominasi. Data menunjukkan bahwa Gen Z (lahir tahun 1997—2012) mendominasi Indonesia dengan kisaran 27,94% dari total populasi, sedangkan Generasi Milenial (lahir tahun 1981—1996) menyusul dengan 25,87% dari total populasi. Kedua generasi ini memiliki karakteristik yang berbeda dari generasi sebelumnya, yang menuntut pendekatan manajemen sumber daya manusia yang lebih adaptif dan responsif.

Ilustrasi Gen Z. Foto: Chay_Tee/Shutterstock

Generasi Milenial dikenal memiliki kecenderungan mencari makna dalam pekerjaan yang mereka lakukan. Mereka tidak hanya ingin bekerja untuk mendapatkan penghasilan, tetapi juga menginginkan pekerjaan yang memberikan kontribusi berarti dan sejalan dengan nilai-nilai pribadi. Selain itu, keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi (work-life balance) menjadi hal yang sangat mereka prioritaskan.

Sementara itu, Generasi Z (Gen Z), yang relatif lebih muda, dikenal lebih vokal dalam menyuarakan pentingnya kesehatan mental dan fleksibilitas kerja. Mereka menginginkan lingkungan kerja yang mendukung, terbuka terhadap dialog, dan memberikan ruang bagi perkembangan pribadi secara berkelanjutan. Oleh karena itu, ketika menghadapi tuntutan kerja yang berlebihan, ketidakjelasan peran, dan ketidaksesuaian kompensasi, kedua generasi ini cenderung memilih untuk menarik diri secara emosional dan perilaku, yang dikenal dengan istilah quiet quitting.

Tuntutan bekerja diluar tugas utama (extra role) dan waktu kerja (extra time) yang telah ditetapkan, apalagi bila tidak diimbangi dengan penghargaan yang memadai, menciptakan tekanan yang signifikan bagi pegawai hingga munculnya persepsi beban kerja berlebih (work overload). Fenomena ini memicu disorientasi peran pada pegawai, yang kemudian mempertanyakan kembali batasan deskripsi pekerjaan formal (formal job description), serta mengalami kebingungan kognitif akibat diberi tugas di luar kapasitas yang biasa dikerjakan.

Pegawai di pabrik garmen. Foto: Algi Febri Sugita/Shutterstock

Pegawai berkompromi atas ketidaksesuaian jobdesc yang diberikan sehingga mengalami ketidakjelasan peran tugas (role ambiguity) dan konflik peran (role conflict). Hal tersebut cukup membebani pegawai dan diperparah ketika kompensasi yang didapatkan tidak sebanding dengan kontribusi ekstra yang telah dikeluarkan. Ditambah lagi, jika kompensasi finansial maupun non-finansial tidak sesuai, pegawai akan merasakan ketimpangan antara kontribusi dan penghargaan yang diterima.

Teori Psikologi dan Motivasi Kerja

Fenomena ini dapat dijelaskan secara lebih mendalam melalui berbagai teori psikologi kerja dan motivasi. Misalnya, Teori Hierarki Kebutuhan Maslow atau lebih akrab disebut dengan Teori Maslow yang menegaskan bahwa manusia harus memenuhi kebutuhan dasar seperti kebutuhan fisiologis, keamanan, sosial, dan keseimbangan kerja-hidup terlebih dahulu sebelum mereka mampu termotivasi untuk mencapai kebutuhan yang lebih tinggi, seperti penghargaan dan aktualisasi diri. Ketika tuntutan kerja berlebihan mengganggu pemenuhan kebutuhan dasar tersebut, motivasi kerja pegawai akan menurun secara signifikan.

Selain itu, Teori Dua Faktor Herzberg atau sering disebut juga dengan Teori Motivator-Hygiene memisahkan faktor motivasi dan faktor hygiene dalam lingkungan kerja. Faktor motivator dapat ditemukan di dalam pekerjaan itu sendiri. Contohnya seperti prestasi kerja, pengakuan, sifat pekerjaan, tanggung jawab dan peluang untuk pertumbuhan. Sementara itu, faktor hygiene tidak ada pada pekerjaan, tetapi pada sekitar pekerjaan tersebut, seperti kondisi kerja serta hubungan antara atasan dan bawahan.

Ilustrasi pekerja migran Indonesia. Foto: BELL KA PANG/Shutterstock

Adapun kombinasi hygiene tinggi dan motivasi tinggi merupakan situasi yang ideal di mana pegawai merasa sangat termotivasi dan nyaris tidak memiliki keluhan. Sementara itu, pada kondisi hygiene tinggi dan motivasi rendah, pegawai memiliki sedikit keluhan, tidak benar-benar termotivasi, dan hanya melihat pekerjaan sebagai tempat untuk menerima gaji saja. Kemudian, pada kondisi hygiene rendah dan motivasi tinggi, pegawai merasa termotivasi dengan pekerjaan, tetapi mereka memiliki keluhan tentang gaji atau kondisi kerja. Kondisi tersebut adalah contoh nyata bahwa faktor hygiene dapat memicu quiet quitting.

Lebih lanjut, fenomena ini juga dapat dijelaskan melalui Teori Conservation of Resources (COR) yang dikembangkan oleh Dr. Stevan E. Hobfoll. Teori ini menyatakan bahwa motivasi utama manusia adalah untuk membangun, melindungi, dan memelihara sumber daya untuk perlindungan diri dan ikatan sosial yang mandiri.

Teori ini memberikan model bahwa individu berusaha mempertahankan sumber daya mereka, baik fisik, psikologis, maupun sosial ketika tuntutan pekerjaan melebihi kapasitas dan sumber daya yang dimiliki. Keadaaan ini tidak jarang membuat pegawai cenderung menarik diri secara emosional dan berperilaku untuk melindungi diri dari kelelahan dan stres berkepanjangan.

Pekerja melintasi pedestrian saat jam pulang kerja di kawasan Jalan Jenderal Sudirman, Jakarta, Jumat (10/10/2025). Foto: Darryl Ramadhan/kumparan

Model Job Demands-Resources (JD-R) juga sangat relevan di konteks ini. Model ini menekankan pentingnya keseimbangan antara tuntutan pekerjaan (job demands) dan sumber daya yang tersedia (job resources), terutama pada Generasi Milenial dan Generasi Z yang sangat menghargai support dan keseimbangan, akan lebih rentan mengalami burnout dan quiet quitting jika tuntutan kerja berlebihan tidak diimbangi dengan dukungan organisasi yang memadai.

Menata Ulang Sistem Kerja

Sebagai birokrat, kita memiliki tanggung jawab moral dan profesional untuk merespons fenomena ini dengan strategi yang tepat. Pertama, perlu dilakukan evaluasi menyeluruh terhadap deskripsi uraian pekerjaan dan pembagian tugas agar lebih jelas, terukur, dan sesuai dengan kapasitas pegawai. Kedua, sistem kompensasi harus dirancang tidak hanya adil secara finansial, tetapi juga mengakomodasi bentuk pengakuan non-finansial seperti penghargaan, kesempatan belajar, dan rasa dihargai yang dapat memperkuat motivasi intrinsik. Ketiga, program pengembangan kesejahteraan mental dan fisik pegawai perlu diintegrasikan dalam kebijakan organisasi secara berkelanjutan.

Penerapan fleksibilitas waktu kerja, penyediaan fasilitas pendukung, serta pembentukan budaya kerja yang terbuka dan suportif akan membantu pegawai mengelola beban kerja sekaligus menjaga semangat dan keseimbangan hidupnya. Dengan demikian, kita tidak hanya mencegah terjadinya quiet quitting, tetapi juga meneguhkan komitmen menuju birokrasi yang sehat, produktif, dan berdaya saing tinggi—sebuah birokrasi yang mampu menjadi teladan dalam tata kelola sumber daya manusia di sektor publik.