Upaya Mewujudkan Smart ASN Melalui Manajemen Talenta di Kementerian Keuangan RI

Foto: Sri Mulyani Indrawati, Menteri Keuangan Republik Indonesia (Tangkapan layar dari akun Instagram Sri Mulyani Indrawati)

Revolusi industri 4.0 telah membawa pengaruh terhadap sistem pemerintahan di dunia, termasuk Indonesia. Persaingan dan tantangan dunia yang semakin kompleks di era disrupsi memaksa sistem pemerintahan di Indonesia untuk adaptif dengan teknologi guna menyongsong Indonesia Emas 2045. Dalam hal ini, pemerintah menghendaki terwujudnya Smart ASN yang memiliki kompetensi, kinerja dan profesionalisme yang tinggi sehingga mereka mampu beradaptasi dengan perubahan dan mencapai tujuan organisasi. Namun, berdasarkan data pada Global Talent Competitivenesss Index pada tahun 2020, Indonesia masih berada di peringkat 65 dengan total nilai 41,81. Sehingga, dibutuhkan suatu strategi berupa manajemen talenta terlebih lagi dalam organisasi sektor publik karena hal tersebut dinilai dapat meningkatkan kemampuan serta kompetensi ASN.

Manajemen talenta pada dasarnya merupakan strategi manajemen sumber daya manusia yang telah dikembangkan oleh para pakar. Strategi manajemen sumber daya manusia merupakan pendekatan yang memberikan kerangka strategis untuk mencapai tujuan organisasi dalam jangka panjang dan memfokuskan pada isu besar seperti manajemen talenta, dorongan pegawai, serta desain organisasi (Daly, 2015). Manajemen talenta dapat didefinisikan sebagai ketertarikan sistematis, identifikasi, pengembangan, keterlibatan/retensi dan penyebaran individu-individu dengan karyawan berpotensi besar yang memiliki nilai khusus bagi organisasi (CIPD, 2006). Sementara itu, Berman et al (2016) menjelaskan bahwa manajemen talenta sebagai manajemen kepegawaian yang sesuai dengan gagasan bahwa mereka merupakan faktor paling kritis dalam memberikan pelayanan yang berkualitas serta menciptakan inovasi. Dari kedua definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa manajemen talenta merupakan strategi sistematis organisasi untuk mendapatkan dan mengembangkan individu yang bertalenta sehingga mereka dapat berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.

Pada dasarnya, tujuan utama manajemen talenta diharapkan dapat meningkatkan employee engagement atau dorongan pegawai untuk berkinerja. Tingginya employee engagement dapat digambarkan melalui kinerja dan loyalitas mereka terhadap organisasi sebagai perwujudan dari komitmen pegawai (Kock & Burke, 2008). Lebih lanjut lagi, Kock & Burke (2008) mengembangkan model manajemen talenta melalui lima dimensi, yaitu: (1) talent planning; (2) talent identification; (3) talent categorization; (4) career management; dan (5) talent balance sheet. Kelima dimensi tersebut diharapkan dapat menimbulkan employee engagement atau dorongan kuat pegawai untuk meningkatkan kinerjanya. Pengaplikasian manajemen talenta dalam pengembangan sumber daya manusia telah diterapkan di sektor swasta dan terbukti berhasil. Oleh karena itu, organisasi sektor publik berupaya mengadopsi manajemen sumber daya manusia sektor swasta dengan mengharapkan hasil yang sama. Hal tersebut juga didasari oleh adanya riset yang menjelaskan bahwa manajemen talenta merupakan isu utama manajemen sumber daya manusia di masa depan karena akan tiba masa di mana terdapat keterbatasan pegawai bertalenta sehingga organisasi harus bersaing untuk mendapatkan dan menjaga mereka (Boston Consulting Group, 2008; Keller & Meaney, 2017). Beberapa negara seperti Inggris, Singapura dan Malaysia telah menerapkan manajemen talenta dalam sektor publik dengan pendekatan serta tujuan berbeda dan terbukti berhasil.

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS, manajemen karir adalah salah satu karakteristik dari instansi pemerintah yang telah menerapkan sistem merit dalam mengelola pegawainya. Pasalnya, manajemen karir tersebut adalah hasil dari manajemen talenta yang dalam prosesnya meliputi perencanaan, pengembangan, bentuk karir dan kelompok suksesi. Hal tersebut kemudian melatarbelakangi implementasi manajemen talenta di Kementerian Keuangan RI yang awalnya melakukan pengisian jabatan secara reaktif, tertutup dan melalui proses yang relatif lama akibat tidak tersedianya talent pool menjadi objektif, terencana, terbuka dan tepat waktu melalui framework manajemen talenta yang baik (Kementerian Keuangan RI, 2020). Dalam hal ini, Kementerian Keuangan RI membuat desain manajemen talenta yang tertuang dalam PMK Nomor 161/PMK.01/2017 dengan berlandaskan UU No. 5/2014 dan PP No. 11/2017. Menurutnya, manajemen talenta merupakan upaya mewujudkan perencanaan suksesi, meningkatkan kompetisi dan employee engagement yang mana dari sini nantinya akan menghasilkan pegawai terbaik. Selain itu, manajemen talenta juga membuka kesempatan untuk pegawai dalam mengembangkan kompetensi dirinya yang didukung oleh pola sistem karir yang jelas. Proses perumusan manajemen talenta di Kementerian Keuangan RI diawali dimulai pada tahun 2010 dengan menyusun Grand Design terkait manajemen talenta serta melakukan studi banding ke beberapa BUMN seperti Garuda Indonesia dan Telkom hingga akhirnya Kementerian Keuangan RI menerapkan sendiri manajemen talenta tersebut secara holistik dan komprehensif pada tahun 2018 (BKPPD Kabupaten Gunungkidul, 2019).

Manajemen talenta dalam Kementerian Keuangan RI adalah sebuah metode pengelolaan SDM dalam mencari, mengembangkan serta mempertahankan pegawai terbaik yang dipersiapkan sebagai future leaders yang mendukung pencapaian visi dan misi Kementerian Keuangan RI (DJKN Kemenkeu, 2016). Lalu, implementasi manajemen talenta ini juga bertujuan untuk mendukung Kementerian Keuangan RI dalam mewujudkan world class government institution sesuai dengan harapan reformasi birokrasi di Indonesia. Sehingga, Kementerian Keuangan RI berupaya untuk melakukan perbaikan pengelolaan ASN melalui manajemen talenta yang dilakukan melalui perwujudan Smart ASN dengan membangun karakter pegawai yang menjunjung tinggi integritas, bekerja secara profesional, berjiwa nasionalis serta berwawasan global (Lembaga Administrasi Negara, 2019). Berkaitan dengan Smart ASN di Kementerian Keuangan RI, mereka kini telah menerapkan program e-Learning yang mana informasi layanan yang diberikan sudah seluruhnya berbasis digital. Hal tersebut yakni dilatarbelakangi oleh perwujudan Smart ASN melalui peningkatan pelayanan publik yang serba cepat dan akurat serta didukung dengan adanya optimalisasi alokasi anggaran.

Lebih lanjut lagi, penerapan manajemen talenta di lingkungan Kementerian Keuangan RI juga dapat dikatakan sebagai suatu strategi pengelolaan sumber daya manusia yang efektif dalam menghasilkan pegawai berkinerja tinggi. Hal tersebut didukung oleh pernyataan Teguh, salah satu pegawai Kementerian Keuangan RI, bahwa manajemen talenta dapat bermanfaat dalam menemukan dan mempersiapkan pegawai terbaik untuk menjadi future leaders (BPPK Kemenkeu, 2019). Penerapan manajemen talenta dalam proses promosi jabatan yang dilakukan di Kementerian Keuangan RI berpedoman dengan pelaksanaan sistem merit dan pejabat telah melakukan berbagai proses seleksi yaitu kualifikasi, kompetensi, kinerja, rekam jejak, dan integritas (Bisnis.com, 2019). Harapannya, pegawai bertalenta di Kementerian Keuangan RI dapat menempati posisi atau jabatan strategis seperti JPT Madya, JPT Pratama, Jabatan Administrator, serta Jabatan Pengawas. Hal tersebut dikarenakan Kementerian Keuangan RI sangat membutuhkan pegawai bertalenta terlebih lagi yang menempati jabatan strategis untuk mencapai visi dan misi organisasi. Dengan adanya manajemen talenta di Kementerian Keuangan RI, hal tersebut turut membantu mereka dalam melakukan pengisian jabatan target tanpa harus melalui metode open selection, namun hanya dengan memilih talent internal Kementerian Keuangan RI yang dinilai berkompetensi. Sehingga, hal tersebut dapat mempermudah pengelolaan sumber daya manusia dan meminimalisir turnover pegawai Kementerian Keuangan RI. Selain itu, keberhasilan penerapan manajemen talenta di Kementerian Keuangan RI juga didukung oleh pernyataan Setiawan Wangsaatmaja, Deputi Bidang SDM Aparatur Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi RI, bahwa kinerja dan kompetensi pegawai yang berada di Kementerian Keuangan RI dikategorikan baik sehingga mereka siap jika dipindahkan kemana saja dan kemungkinan besar akan tetap menghasilkan kinerja yang baik (Sindonews, 2019).

Proses manajemen talenta yang diterapkan oleh Kementerian Keuangan RI terdiri dari:

1. Analisis kebutuhan talent dengan cara identifikasi jabatan target dan analisis rasio;

2. Identifikasi calon talent, yaitu pemetaan pegawai, seleksi calon talent dan konfirmasi calon talent;

3. Forum pimpinan yang ditujukan untuk menetapkan jabatan target dan calon talent;

4. Pengembangan talent melalui mentoring, individual development plan dan program pengembangan talent; dan

5. Evaluasi talent, yaitu melakukan penilaian atau uji kelayakan dan kepatutan talent dengan mempertimbangkan kinerja dan kompetensi.

Sejauh ini, manajemen talenta yang dilakukan oleh Kementerian Keuangan RI dinilai berhasil meningkatkan kinerja dan loyalitas pegawai terhadap organisasi. Militansi dan loyalitas pegawai Kementerian Keuangan RI mampu menghasilkan pelayanan publik dan tata kelola lembaga yang baik. Akan tetapi, manajemen talenta ASN di Kementerian Keuangan RI membutuhkan proses yang panjang dan tidak dapat berlangsung dengan cepat sehingga tidak jarang ditemukan beberapa masalah ataupun kendala dalam penerapannya. Misalnya, dalam manajemen talenta tersebut tidak terlihat bagaimana cara organisasi mendorong sumber daya manusia yang kurang berkontribusi atau tidak bertalenta. Literatur di atas telah menyebutkan bahwa keterbatasan pegawai bertalenta adalah masalah utama manajemen sumber daya manusia di masa depan, sehingga hal tersebut juga dapat saja terjadi di Kementerian Keuangan RI. Sehingga, akan lebih baik jika terdapat pola pengembangan karir secara keseluruhan.

Kendala lain dalam penerapan manajemen talenta di Kementerian Keuangan RI yang kerap terjadi yaitu adanya hambatan dari pimpinan, kendala dari pegawai itu sendiri, keterbatasan anggaran serta persoalan politik manajemen (Lukito, 2019). Kerumitan regulasi kenaikan pangkat atau jabatan seringkali berbenturan dengan mekanisme manajemen talenta. Akibatnya, iklim kompetisi untuk mewujudkan Smart ASN sulit diadopsi ke dalam organisasi. Maka dari itu, dibutuhkan suatu strategi manajemen talenta yang lebih terintegrasi secara nasional karena baik manajemen talenta ASN maupun pengelolaan SDM di Kementerian Keuangan RI harus siap bersaing di kancah global demi mewujudkan Kementerian Keuangan RI sebagai world class government institution. Seperti yang diketahui, manajemen talenta adalah salah satu bagian dari pembinaan karir yang dapat menghindari terjadinya spoil system dan akan membentuk iklim kompetisi yang positif. Alhasil, organisasi publik memiliki pegawai yang berkualitas dan mampu mewujudkan tujuan organisasi. Oleh karena itu, pemerintah diharapkan dapat mewajibkan manajemen talenta bagi setiap instansi publik, baik pusat maupun daerah agar target Smart ASN dapat terwujud dan Indonesia Emas 2045 pun bukan hanya angan belaka.

Penulis:

Adani Minza, Muhammad Mansur dan Salsa Sabila Nur Azahra.