Perusahaan Sibuk Merekrut Talenta, tetapi Lupa Memberi Alasan untuk Bertahan
Mahasiswa Manajemen Universitas Pamulang
·waktu baca 6 menit
Tulisan dari Salwa Rayni tidak mewakili pandangan dari redaksi kumparan
PerbesarDi tengah persaingan dunia kerja yang semakin ketat, perusahaan berlomba-lomba mencari talenta terbaik. Proses rekrutmen diperkuat, employer branding dibangun, dan berbagai fasilitas ditawarkan untuk menarik kandidat potensial. Namun, ada pertanyaan yang sering luput setelah seseorang resmi bergabung: apakah perusahaan sudah memberikan alasan yang cukup bagi talenta tersebut untuk bertahan?
Pertanyaan ini penting karena keberhasilan pengelolaan sumber daya manusia tidak berhenti ketika perusahaan berhasil merekrut orang yang tepat. Tantangan sesungguhnya justru dimulai setelah karyawan masuk ke dalam organisasi. Perusahaan harus mampu menciptakan lingkungan kerja yang memungkinkan mereka berkembang, merasa dihargai, dan melihat masa depan yang jelas.
Sayangnya, tidak sedikit organisasi yang lebih sibuk mencari pengganti karyawan yang keluar daripada mengevaluasi alasan di balik keputusan tersebut. Akibatnya, proses rekrutmen berulang, biaya terus dikeluarkan, sementara persoalan mendasar di lingkungan kerja belum tentu terselesaikan.
Merekrut talenta bukan berarti berhasil mempertahankannya, dalam manajemen sumber daya manusia, mempertahankan karyawan atau talent retention merupakan bagian penting dari strategi pengelolaan talenta. Perusahaan tidak cukup hanya memiliki orang-orang dengan kompetensi tinggi, tetapi juga perlu menciptakan kondisi yang mendukung mereka untuk memberikan kontribusi dalam jangka panjang.
Masalahnya, sebagian perusahaan masih memandang retensi sebagai upaya mencegah karyawan mengundurkan diri. Pendekatan ini membuat perhatian organisasi lebih banyak tertuju pada cara menahan karyawan, bukan memahami apa yang sebenarnya mereka butuhkan. Padahal, karyawan yang bertahan belum tentu memiliki keterikatan yang kuat. Seseorang bisa saja tetap bekerja karena membutuhkan penghasilan, belum menemukan kesempatan lain, atau merasa tidak memiliki pilihan. Sebaliknya, karyawan yang memiliki kesempatan untuk berpindah pun dapat memilih bertahan karena merasa pekerjaannya bermakna dan masa depannya diperhatikan.
Di sinilah perusahaan perlu membedakan antara mempertahankan keberadaan karyawan dan membangun keinginan mereka untuk tetap menjadi bagian dari organisasi. Retensi yang sehat tidak lahir dari rasa takut kehilangan pekerjaan, melainkan dari hubungan kerja yang memberikan manfaat bagi kedua belah pihak. Perusahaan memperoleh kontribusi dan kompetensi, sedangkan karyawan mendapatkan kompensasi yang layak, kesempatan berkembang, serta lingkungan kerja yang mendukung.
Salah satu persoalan yang patut dikritisi adalah ketika perusahaan menuntut loyalitas, tetapi tidak memberikan kejelasan mengenai masa depan karier karyawannya. Karyawan diminta bekerja maksimal, menunjukkan inisiatif, dan berkomitmen terhadap target organisasi. Namun, ketika mereka ingin mengetahui peluang promosi, akses pelatihan, atau kompetensi yang perlu dikembangkan, jawabannya justru tidak jelas. Dalam situasi seperti ini, tuntutan loyalitas berisiko menjadi kewajiban sepihak.
Persoalan tersebut relevan bagi pekerja muda, termasuk Generasi Z, yang sedang membangun fondasi karier. Keinginan untuk memperoleh pengalaman, mengembangkan keterampilan, dan melihat kemajuan profesional tidak seharusnya langsung dianggap sebagai tanda kurangnya loyalitas.
Penelitian yang diterbitkan dalam International Journal of Business and Society pada 2025 melibatkan 393 pekerja Generasi Z berusia 18–26 tahun di Jawa Barat. Studi tersebut menelaah keterkaitan antara keseimbangan kehidupan kerja, pengembangan karier, kepuasan kerja, dan niat meninggalkan pekerjaan. Temuannya memperlihatkan bahwa faktor-faktor tersebut saling berkaitan dalam membentuk keputusan pekerja untuk bertahan atau mencari kesempatan lain.
Temuan ini tidak berarti bahwa seluruh pekerja muda memiliki kebutuhan yang sama. Namun, penelitian tersebut memberikan pengingat bahwa keputusan seseorang untuk bertahan tidak dapat dijelaskan hanya melalui label generasi atau anggapan bahwa karyawan sekarang mudah berpindah kerja.
Karena itu, daripada terburu-buru menyebut karyawan tidak loyal, perusahaan sebaiknya mengevaluasi apakah mereka telah menyediakan jalur karier yang transparan, kesempatan belajar yang relevan, dan penghargaan yang sepadan dengan kontribusi karyawan.
Kompensasi merupakan faktor penting dalam hubungan kerja. Perusahaan tidak bisa mengharapkan komitmen tinggi apabila upah yang diberikan tidak sebanding dengan tanggung jawab, beban kerja, dan standar kelayakan hidup. Namun, meningkatkan gaji saja tidak otomatis menyelesaikan seluruh persoalan retensi. Pengalaman kerja sehari-hari juga menentukan bagaimana karyawan memandang organisasinya. Atasan yang tidak memberikan umpan balik, budaya kerja yang menormalisasi lembur berlebihan, minimnya apresiasi, dan ketidakjelasan pembagian tanggung jawab dapat mengurangi keinginan seseorang untuk bertahan.
Bayangkan seorang karyawan yang memiliki performa baik, tetapi terus menerima tambahan pekerjaan tanpa dukungan yang memadai. Kontribusinya dianggap sebagai kewajiban, sedangkan kesempatan untuk berkembang tidak pernah dibicarakan secara serius. Dalam kondisi demikian, masalahnya bukan semata-mata kurangnya motivasi individu, melainkan juga cara organisasi mengelola dan menghargai manusia di dalamnya.
Perusahaan perlu memahami bahwa pengalaman karyawan tidak hanya dibentuk oleh kebijakan formal, tetapi juga oleh keputusan sehari-hari para pemimpin. Kebijakan kesejahteraan yang terlihat baik di atas kertas akan kehilangan makna jika praktik kerja justru membuat karyawan merasa tidak didengar.
Dengan demikian, retensi tidak seharusnya hanya menjadi tanggung jawab divisi sumber daya manusia. Para manajer dan pemimpin tim juga memiliki peran penting karena merekalah yang berinteraksi langsung dengan karyawan dan memengaruhi kualitas pengalaman kerja mereka.
Jika perusahaan ingin mempertahankan talenta secara berkelanjutan, pendekatannya harus lebih konkret daripada sekadar membangun budaya kekeluargaan atau menyelenggarakan kegiatan kebersamaan.
Pertama, perusahaan perlu menyediakan jalur karier yang transparan. Karyawan harus memahami kompetensi yang dibutuhkan untuk naik ke jenjang berikutnya, bagaimana kinerja dinilai, dan kesempatan apa yang tersedia untuk mengembangkan diri. Kejelasan ini membantu mereka melihat hubungan antara usaha yang diberikan hari ini dan peluang profesional pada masa depan.
Kedua, evaluasi karyawan perlu menjadi percakapan dua arah. Pertemuan berkala antara karyawan dan atasan tidak cukup hanya membahas target serta kekurangan kinerja. Percakapan tersebut juga perlu mencakup aspirasi karier, hambatan kerja, kebutuhan pelatihan, dan dukungan yang diperlukan agar karyawan dapat berkembang.
Ketiga, perusahaan harus mengevaluasi kualitas kepemimpinan. Kemampuan teknis seorang manajer tidak otomatis menjadikannya pemimpin yang baik. Organisasi perlu memastikan bahwa manajer mampu memberikan arahan, menghargai kontribusi, membangun komunikasi terbuka, dan mengelola beban kerja secara adil.
Keempat, perusahaan perlu mengukur alasan karyawan bertahan maupun keluar. Wawancara saat pengunduran diri dapat memberikan informasi, tetapi evaluasi tidak seharusnya baru dilakukan ketika keputusan resign sudah dibuat. Survei keterikatan, percakapan karier, dan analisis pola pergantian karyawan dapat membantu perusahaan mengidentifikasi masalah lebih awal.
Terakhir, keberhasilan retensi perlu dinilai bersama indikator lain, seperti kepuasan kerja, pengembangan kompetensi, mobilitas karier internal, dan kualitas kinerja. Angka pergantian karyawan yang rendah saja tidak cukup untuk menyimpulkan bahwa organisasi telah berhasil mempertahankan talenta. Perusahaan juga perlu memastikan bahwa karyawan yang bertahan memperoleh kesempatan untuk berkembang dan bekerja secara sehat.
Pada akhirnya, perusahaan tidak dapat sepenuhnya mengendalikan keputusan karier setiap individu. Karyawan memiliki hak untuk mencari pengalaman baru, mengejar peluang yang lebih baik, atau memilih jalur profesional yang sesuai dengan tujuan hidupnya. Karena itu, setiap pengunduran diri tidak otomatis menunjukkan kegagalan organisasi.
Namun, jika pergantian karyawan terus berulang dengan alasan yang serupa, perusahaan patut mempertanyakan apakah ada persoalan yang belum diselesaikan. Menyalahkan individu tanpa mengevaluasi sistem hanya akan membuat organisasi mengulangi masalah yang sama.
Mengikat talenta seharusnya tidak dimaknai sebagai upaya membuat karyawan sulit pergi. Maknanya adalah membangun hubungan profesional yang membuat mereka memiliki alasan kuat untuk tetap berkontribusi, tanpa kehilangan kesempatan untuk tumbuh.
Perusahaan yang mampu mempertahankan talenta bukan selalu perusahaan yang menawarkan fasilitas paling mewah atau menjanjikan karier paling cepat. Keunggulan itu dapat tumbuh dari konsistensi dalam memperlakukan karyawan secara adil, memberikan ruang untuk berkembang, dan memastikan bahwa kontribusi mereka benar-benar dihargai.
Sebab, keberhasilan merekrut talenta hanya membuktikan bahwa perusahaan mampu menarik perhatian seseorang. Kemampuan mempertahankannya menunjukkan apakah perusahaan benar-benar layak menjadi tempat bagi orang tersebut untuk membangun masa depan.