Strategi Pengembangan Organisasi pada Bank BNI

Bank BNI sudah berdiri secara resmi pada 5 Juli 1946 dan hingga kini masih menjadi salah satu bank favorit masyarakat. Dok. Pribadi

Bank BNI merupakan salah satu BUMN di Indonesia yang sudah berdiri sejak tahun 1946. Pengembangan organisasi menurut Luthans, Bennis, dan Beckhart dalam Jaudi (2020) memberikan pendapat bahwa pengembangan organisasi sebagai sebuah pendekatan yang terencana dan modern dalam memberdayakan sumber daya manusia di dalam organisasi. Penyediaan human capital yang kompeten menjadi fokus Bank BNI untuk menghadapi perkembangan dunia di bidang teknologi. Salah satu program yang dimiliki yaitu BNI Smarter yang menggunakan sistem learning dan sharing yang dapat dilakukan secara formal maupun informal (BNI, 2018). Program tersebut dilakukan untuk menghasilkan sumber daya manusia yang dapat bersaing di tengah-tengah perubahan yang dinamis.

Pemicu Bank BNI melakukan pengembangan organisasi terlihat dari adanya driver forces yang berasal dari adanya pesaing dan teknologi. Perkembangan dunia teknologi, khususnya di sektor perbankan menjadi penyebab Bank BNI melakukan pengembangan organisasi dengan penerapan teknologi chip pada setiap kartu ATM. Seperti yang diketahui memang teknologi chip akhir-akhir ini menjadi teknologi yang hampir mayoritas bank menerapkannya pada kartu ATM. Tidak hanya disitu, kehadiran dan perkembangan tumbuhnya persaingan antara bank-bank di Indonesia dapat mengancam ekstensi Bank BNI. Hal tersebut tentu saja harus diatasi oleh Bank BNI dengan melakukan pengembangan organisasi dengan meningkatkan kapabilitas sumber daya manusia dan teknologi yang mendukung. Dengan demikian, maka Bank BNI sendiri akan terus mampu menghadapi kompetitor dan tetap eksis menarik pengguna masyarakat.

Lantas, pendekatan seperti apa yang digunakan oleh Bank BNI sebagai strategi dalam pengembangan organisasi. Hal tersebut dapat terlihat dari adanya pendekatan shared power. Hal ini terlihat dari pengembangan yang dilakukan dengan prinsip good corporate governance yang dilakukan oleh Bank BNI karena melibatkan para pemangku kepentingan dan pegawai ketika mengambil keputusan. Salah satu prinsip yang terkandung didalamnya yaitu kesetaraan dan kewajaran dimana Bank BNI memberikan kesempatan untuk memberikan masukan dan menyampaikan opini untuk kepentingan bank serta keterbukaan akses terhadap informasi yang sesuai dengan prinsip keterbukaan (BNI, 2018). Tidak hanya berhenti disitu saja, pendekatan ini dapat terlihat penerapannya pada pengambilan keputusan. Bentuk ini terlihat dari adanya hubungan industrial yang terjalin antara manajemen serikat pekerja dengan Bank BNI dan secara konsisten melakukan pelibatan pekerja dalam proses co creation penyusunan kebijakan sumber daya manusia. Selain itu, dalam melakukan Penyusunan Kerja Bersama (PKB), Bank BNI juga melakukan sosialisasi kepada pegawai sehingga kedepannya akan berjalan sesuai rencana (BNI, 2018). Hal tersebut menunjukkan bahwa Bank BNI dalam melakukan pengembangan organisasinya dilakukan antara atasan dan bawahan atau melibatkan pihak eksternal sebagai pihak ketiga yang mencirikan pendekatan shared power.

Strategi pengembangan organisasi yang dilakukan oleh Bank BNI dapat terlihat dari awalan proses yang dilakukan di tahap entering dan contracting. Pada tahapan ini, Bank BNI melakukan identifikasi seputar perkembangan teknologi. Upaya untuk tetap mempertahankan organisasinya, Bank BNI perlu memfokuskan perhatian pada sumber daya manusia, yaitu para pegawai yang diharapkan dapat melek teknologi sehingga dapat menyeimbangi inovasi dan perkembangan Bank BNI menuju digital.

Hal tersebut dapat dicapai salah satunya dengan meningkatkan kompetensi dan keterlibatan pegawai. Sejauh ini, Bank BNI telah memiliki perencanaan yang tertuang di dalam program yang berada di bawah divisi manajemen modal manusia dan BNI Corporate University. Program tersebut dilakukan setiap tahunnya berupa BNI Learning Wallet, BNI Smarter, BNI Expert Locator, BNI Center of Digital Assessment dan Evaluation (BNI CODAE) dan Daily Exercise Employee Program 46 (DEEP46) (BNI, 2018). Dengan pelaksanaan program ini diharapkan dapat menunjang pengembangan kompetensi pegawai BNI agar dapat memberikan layanan terbaik di tengah persaingan global.

Tentu saja, Bank BNI turut membangun kerjasama dan relasi dengan pihak eksternal khususnya para praktisi di bilang teknologi dengan beberapa perusahaan yang bergerak di bidang financial technology dan e-commerce dalam rangka peningkatan pelayanan (BNI.co.id, 2020). Adanya upaya untuk memperluas relasi dengan praktisi yang menyangkut teknologi dilakukan oleh Bank BNI sebagai cara untuk meminimalkan pengaruh disruptif teknologi dan meningkatkan aksesibilitas layanan mereka untuk masyarakat.

Bank BNI selalu memberikan reward system kepada setiap anggota yang memiliki prestasi atau kinerja yang positif. Salah satu jenis dari reward systems yakni skill and knowledge-based pay systems. Seperti yang diketahui, Bank BNI memiliki sistem pengelolaan human capital yang salah satunya terdapat apresiasi dan penghargaan atas kontribusi yang telah diberikan oleh pegawai dengan terintegrasi. Bank BNI memiliki tempat pembelajaran bagi pegawai yang ingin meningkatkan kompetensi mereka bernama corporate university yang didalamnya terdapat program BNI Learning Wallet (BLW). BLW ini termasuk ke dalam kategori talent development dan talent retention. Sebelum pemberian reward ini, BNI akan melakukan penilaian dan membagi ke dalam talent classification dengan tujuan untuk menetapkan program dan besaran reward yang akan diterima oleh pegawai. Penilaian dari talent classification diklasifikasikan dari yang tertinggi yaitu club 46 (talent dengan learning performance yang tinggi), promotable, solid contributor, sleeping tiger, dan unfit (talent dengan learning perfomance dan kompetensi kapasitasnya rendah) (pqm.co.id, 2019).

Terakhir, upaya pengembangan organisasi yang dilakukan oleh Bank BNI tidak terlepas dari penerapan learning organization yang terdiri dari pertama yaitu personal mastery. Pada tahapan ini Bank BNI telah berupaya untuk meningkatkan pembelajaran para pegawainya dan juga untuk para manajer tingkat atas. Sementara itu, untuk pendidikan dan pelatihan di level dewan komisaris telah dilakukan peningkatan kompetensi yang dilakukan berupa pelatihan, workshop, konferensi maupun seminar yang disesuaikan dengan kebutuhan yang diberikan pada sembilan dewan komisaris. Lebih lanjut, tahap kedua, yakni mental models, Bank BNI memiliki program yang bernama BNI Expert Locator. Program ini akan membentuk pola pikir pada masing-masing individu pembelajar untuk memahami masalah atau tantangan yang ada didepannya.

Selanjutnya, terdapat tahap shared vision yang dapat dilihat dari adanya visi Bank BNI yaitu menjadi menjadi lembaga keuangan yang unggul dalam layanan dan kinerja secara berkelanjutan (BNI, nd). Visi ini menjadi visi bersama yang harus diraih dan dipegang oleh setiap individu di Bank BNI. Setelah memiliki visi bersama, maka selanjutnya terdapat team learning. Namun, Bank BNI masih belum terlalu membentuk tim pembelajar, yang mana dengan melihat beberapa program yang dikeluarkan oleh Bank BNI kepada pegawainya, mayoritas diperuntukkan untuk kepentingan individu masing-masing yang mana individu bebas untuk memilih dan mengembangkan dirinya menuju arah masing-masing sesuai dengan prinsipnya yaitu yaitu learner as the center of learning. Keempat tahapan tadi diakhiri dengan adanya system thinking, dimana dalam kegiatan penyelenggaraan HUT BNI setiap tahun penyelenggaraan ini melibatkan semua sub sistem didalamnya. Salah satunya terlihat dari adanya kegiatan street festival dan DigiFest yang digelar serentak di 17 kantor wilayah di seluruh Indonesia dan melibatkan ribuan karyawan dan keluarganya (BNI, 2017).

Oleh karena itu, dapat terlihat bahwa sejauh ini Bank BNI sudah melakukan pengembangan pada organisasinya. Pemanfaatan sumber daya manusia sejauh ini sudah berjalan dengan baik dan sejauh ini sudah memberikan outcome yang dirasa sudah memberikan manfaat yang positif. Oleh karena itu, Bank BNI tidak boleh berhenti melakukan pengembangan pada organisasinya meskipun sudah memberikan hasil yang baik, tetapi pesaing dan perkembangan dunia yang selalu dinamis akan terus memberikan tekanan maupun pengaruh negatif jika tidak dapat diatasi dan dikelola dengan baik.

Referensi:

BNI (2020, 27 Desember). Gandeng E-Commerce & Fintech Hingga Toko Retail, Akseptasi TapCash Semakin Luas. (2021). Retrieved from https://www.bni.co.id/id-id/beranda/berita/siaranpers/articleid/7332

BNI. (2017, 01 Agustus). Rayakan HUT Ke-71, BNI Gelar Street Festival .Retrieved from https://www.bni.co.id/id-id/beranda/berita/siaranpers/articleid/3159

BNI. (2018). Laporan Keberlanjutan Optimalisasi Potensi, Adaptasi Perubahan. Jakarta: Bank Negara Indonesia.

BNI. (nd). BNI Untuk Pegawai. Retrieved from https://www.bni.co.id/portals/1/bni/perusahaan/docs/bni-untuk-pegawai.pdf

Jaudi. (2020). Kepemimpinan Inovatif Dalam Pengembangan Organisasi dan Team. Southeast Asian Journal of Islamic Education Management, 1(2), 221-235.

PQM. (2019, 02 Juli). Retrieved from https://pqm.co.id/transformasi-digital-bni-corporate-university/