Menembus Pusaran Competence Penalty: Ketika yang Mampu Justru Terus Dibebani
Tulisan dari Yovita Maharaja tidak mewakili pandangan dari redaksi kumparan
Ada satu kalimat yang rasanya terlalu sering terdengar di kantor pemerintahan:
“Kalau mau cepat selesai, kasih saja sama dia. Dia pasti bisa.”
Sekilas terdengar seperti pujian. Namun jika dipikir-pikir, kalimat itu menyimpan persoalan yang lebih besar.
Di banyak organisasi, orang yang bekerja cepat, responsif, dan dapat diandalkan justru menjadi orang yang paling mudah diberi pekerjaan berikutnya. Satu pekerjaan selesai, datang pekerjaan baru. Begitu selesai lagi, ada lagi yang menyusul.
Lama-lama, kompetensi bukan lagi sekadar kelebihan. Ia berubah menjadi beban.
Fenomena inilah yang saya sebut sebagai competence penalty semacam “hukuman” yang secara tidak sengaja diberikan kepada mereka yang dianggap mampu.
Bayangkan seorang perencana di sebuah Organisasi Perangkat Daerah. Ketika bidang lain sedang menyelesaikan kegiatan tahun berjalan, ia mungkin sudah harus memikirkan program tahun berikutnya. Pada saat yang sama, revisi anggaran harus diproses dan data evaluasi tahun sebelumnya harus dikumpulkan.
Pekerjaannya tidak berhenti pada Renstra dan Renja. Ada SAKIP, LKjIP, LKPJ, LPPD, berbagai data dukung, hingga evaluasi dari pihak eksternal. Belum lagi permintaan data yang datang dengan tenggat waktu yang sering kali tidak memberi banyak pilihan selain: kerjakan sekarang.
Padahal banyak pekerjaan tersebut sebenarnya bukan pekerjaan satu orang.
Data kinerja berada di bidang teknis. Capaian program ada pada pelaksana kegiatan. Bukti pelayanan berada pada unit yang memberikan pelayanan. Tetapi ketika semua itu harus disusun menjadi dokumen pertanggungjawaban, sering kali semuanya bermuara pada satu meja: meja perencanaan atau sekretariat.
Di sinilah kita perlu bertanya: mengapa punggung yang sama terus memikul?
Jawabannya tidak sesederhana mengatakan bahwa pegawai lain tidak kompeten.
Dalam birokrasi, ada pekerjaan yang memiliki konsekuensi besar terhadap reputasi organisasi. Ketika tenggat waktu sudah dekat, pimpinan tentu cenderung memilih orang yang sudah terbukti mampu. Secara pragmatis, keputusan itu masuk akal.
Masalah muncul ketika pilihan pragmatis tersebut berubah menjadi kebiasaan permanen.
Karena dia mampu, dia diberi pekerjaan. Karena terus diberi pekerjaan, dia semakin ahli. Karena semakin ahli, pekerjaan semakin banyak diberikan kepadanya.
Sementara pegawai lain tidak pernah benar-benar mendapat ruang untuk belajar.
Akhirnya organisasi membangun ketergantungan pada individu.
Kondisi ini juga menunjukkan bahwa Analisis Beban Kerja (ABK) tidak boleh berhenti sebagai dokumen administratif. ABK seharusnya mampu menggambarkan pekerjaan yang benar-benar terjadi di lapangan: siapa mengerjakan apa, berapa banyak bebannya, dan apa yang akan terjadi jika orang tersebut tiba-tiba mutasi, promosi, sakit, atau mendapat tugas baru.
Pertanyaan terakhir penting.
Sebab organisasi yang sehat bukanlah organisasi yang memiliki satu orang “super” yang mampu mengerjakan semuanya. Organisasi yang sehat adalah organisasi yang tetap berjalan ketika satu orang tidak berada di tempat.
Kita juga perlu berhenti menganggap pengumpulan data, evaluasi, dan akuntabilitas sebagai “urusan perencanaan”.
Perencana tidak mungkin menciptakan sendiri angka capaian pelayanan. Mereka membutuhkan substansi dari bidang teknis. Karena itu, akuntabilitas seharusnya menjadi tanggung jawab organisasi, bukan beban satu fungsi.
Lalu, apa yang harus dilakukan?
Pertama, ubah pekerjaan individu menjadi pekerjaan tim. Penyusunan dokumen strategis dan pemenuhan evaluasi perlu dikerjakan melalui tim lintas bidang yang benar-benar bekerja. Setiap bidang bertanggung jawab atas data dan substansinya, sementara perencana mengorkestrasi prosesnya.
Kedua, bangun satu sumber data kinerja. Digitalisasi seharusnya tidak sekadar memindahkan pekerjaan dari kertas ke komputer. Jika seseorang masih harus meminta data melalui berbagai grup, menggabungkan banyak file, lalu mengunggah dokumen yang sama ke berbagai aplikasi, kita baru mengganti medianya, belum memperbaiki prosesnya.
Ketiga, jadikan pegawai kompeten sebagai mentor, bukan pemadam kebakaran. Orang yang sudah mahir tidak seharusnya terus menjadi satu-satunya orang yang mengerjakan pekerjaan penting. Kompetensinya harus ditransfer melalui coaching, pendampingan, dan knowledge sharing.
Memang, pada awalnya pekerjaan mungkin terasa lebih lambat. Tetapi organisasi sedang membangun sesuatu yang jauh lebih penting: kemandirian.
Pada akhirnya, reformasi birokrasi bukan hanya tentang angka capaian, predikat, atau nilai evaluasi. Di balik semua itu ada manusia.
Ada ASN yang pulang setelah memastikan dokumen selesai. Ada yang masih membuka laptop ketika jam kerja seharusnya telah berakhir. Ada orang yang terlihat “selalu siap” bukan karena tidak pernah lelah, tetapi karena terlalu terbiasa berkata, “Biar saya kerjakan.”
Ada pula pegawai lain yang sebenarnya ingin belajar, tetapi tidak pernah diberi kesempatan.
Karena itu, birokrasi yang hebat bukanlah birokrasi yang memiliki beberapa orang super.
Birokrasi yang hebat adalah birokrasi yang mampu mengubah kompetensi seseorang menjadi kompetensi bersama.
Sistem yang baik bukan membuat satu orang semakin sulit digantikan. Sebaliknya, sistem yang baik membuat pekerjaan tetap berjalan ketika seseorang mutasi, promosi, sakit, atau mengambil cuti.
Sebab pada akhirnya, ASN juga manusia.
Mereka bisa bekerja keras. Bisa diandalkan. Bisa memberikan yang terbaik.
Tetapi mereka juga punya batas.
Dan reformasi birokrasi yang benar-benar ingin berdampak seharusnya tidak hanya bertanya, “Apa yang sudah kita capai?”
Kita juga perlu berani bertanya:
“Bagaimana cara kita mencapainya, dan siapa yang selama ini harus menanggung bebannya?”
Karena birokrasi yang efektif bukan hanya tentang pekerjaan yang selesai.
Ia juga tentang manusia yang tetap utuh setelah pekerjaan itu selesai.