Change Management: Menyatukan Ribuan Jadi 200 BUMN
Sr Human Capital Strategist, Wk Ketua Peradi
·waktu baca 5 menit
Tulisan dari Syaefunnur Maszah tidak mewakili pandangan dari redaksi kumparan
PerbesarLangkah besar tengah digulirkan oleh CEO Danantara, Rosan Roeslani. Ia mengumumkan rencana lima tahun untuk memangkas jumlah badan usaha milik negara (BUMN) dari lebih dari seribu perusahaan menjadi sekitar dua ratus saja. Ide ini terdengar ambisius, bahkan revolusioner, di tengah kompleksitas birokrasi dan kultur bisnis BUMN yang selama ini dikenal lamban, tumpang tindih, dan sarat kepentingan politik. Namun, seperti diingatkan banyak ekonom, keberhasilan langkah besar ini tidak akan ditentukan oleh jumlah yang dipangkas, melainkan oleh sejauh mana perubahan itu dijalankan dengan tata kelola yang transparan, kemauan politik yang kuat, serta pembaruan budaya bisnis yang nyata.
Dalam konteks perubahan kelembagaan sebesar ini, keberanian bukanlah satu-satunya modal. Ia harus dibarengi dengan strategi manajemen perubahan (change management) yang matang. Karena sejatinya, restrukturisasi BUMN bukan sekadar soal merger atau efisiensi angka, melainkan transformasi cara berpikir ribuan manusia di dalamnya—dari top eksekutif hingga staf operasional—untuk keluar dari zona nyaman lama menuju tata kelola yang lebih profesional.
Sebagaimana dilaporkan oleh Maudey Khalisha dalam The Jakarta Post edisi 20 Oktober 2025, dalam artikel berjudul “‘New business culture’ needed as govt plans to cut number of SOEs”, rencana Rosan Roeslani untuk mengurangi jumlah BUMN dari lebih 1.000 menjadi sekitar 200 perusahaan disambut dengan peringatan dari sejumlah ekonom. Eko Listyanto dari INDEF menegaskan bahwa tanpa tata kelola yang transparan dan komitmen politik, konsolidasi ini hanya akan mengulang inefisiensi lama. Ia juga menyoroti risiko crowding out sektor swasta jika BUMN tetap diberi terlalu banyak keistimewaan dan penunjukan langsung proyek.
Jika kita membaca pesan tersirat dalam laporan tersebut, persoalan terbesar bukan pada jumlah perusahaan yang dikurangi, melainkan pada resistensi budaya internal yang sudah mengakar. Dalam teori manajemen perubahan yang dikembangkan oleh Professor John P. Kotter dari Harvard Business School, perubahan besar hanya bisa berhasil jika didahului oleh tiga langkah strategis: menciptakan rasa urgensi (create a sense of urgency), membangun koalisi pemandu (build a guiding coalition), dan mengembangkan visi serta strategi perubahan (develop a vision and strategy). Ketiganya sangat relevan dengan konteks restrukturisasi BUMN di bawah Rosan.
Langkah pertama, membangun rasa urgensi, berarti semua elemen di dalam BUMN harus benar-benar memahami bahwa status quo tidak bisa dipertahankan. Selama ini, banyak BUMN beroperasi dengan struktur gemuk dan tumpang tindih, menghasilkan kinerja yang jauh dari efisien. Rosan perlu menegaskan bahwa konsolidasi bukan ancaman, melainkan keharusan untuk memastikan BUMN bisa bertahan di era global yang makin kompetitif.
Langkah kedua, membangun koalisi pemandu, menuntut kepemimpinan lintas level yang kuat—bukan hanya di pucuk pimpinan, tapi juga di jajaran menengah yang menjadi penggerak budaya organisasi. Dalam konteks Indonesia, ini berarti membangun sinergi antara Kementerian BUMN, direksi perusahaan, serta lembaga pengawas seperti BPK dan KPK agar setiap proses transparan dan bebas konflik kepentingan. Seperti diingatkan Eko Listyanto, konsolidasi besar ini akan membuat “banyak eksekutif kehilangan kursinya.” Jika resistensi tidak dikelola, proses perubahan bisa terhenti di tengah jalan.
Langkah ketiga, mengembangkan visi dan strategi perubahan, menjadi fondasi arah baru. Visi itu harus sederhana namun kuat: menjadikan BUMN sebagai pemain ekonomi yang efisien, transparan, dan sejajar dengan sektor swasta dalam hal profesionalisme. Strateginya bisa berupa penyusunan ulang struktur holding, digitalisasi manajemen, serta penghapusan monopoli proyek yang selama ini membuat BUMN terjebak dalam lingkaran inefisiensi.
Namun, teori Kotter juga mengingatkan: perubahan tanpa kemenangan jangka pendek sulit bertahan. Dalam praktiknya, Rosan perlu memastikan bahwa setiap tahap konsolidasi menghasilkan “hasil kecil” yang bisa dilihat publik—misalnya efisiensi keuangan, peningkatan laba, atau perbaikan layanan. Ini penting untuk menjaga kepercayaan politik sekaligus publik, dua faktor yang sering kali menentukan arah kebijakan ekonomi di Indonesia.
Jika dilihat lebih jauh, konsolidasi BUMN juga membawa risiko sosial dan ekonomi. Ribuan jabatan yang dihapus bisa memicu kegelisahan di internal perusahaan, bahkan menjadi isu politik baru. Di sisi lain, jika dilakukan tanpa transparansi, proses penggabungan bisa disusupi kepentingan kelompok tertentu. Karena itu, governance dan transparansi yang ditekankan oleh INDEF harus menjadi roh dari seluruh proses, bukan sekadar jargon administratif.
Dari perspektif change management, tantangan terbesarnya bukanlah soal skala, melainkan soal komitmen. Perubahan budaya bisnis berarti mengubah cara berpikir dan bertindak. BUMN yang terbiasa bekerja di bawah “penunjukan langsung” perlu belajar bersaing secara sehat. Dalam hal ini, peran pemimpin seperti Rosan sangat krusial—sebagai teladan moral dan intelektual yang mampu menginspirasi perubahan, bukan sekadar memerintahnya.
Jika konsolidasi ini berjalan dengan prinsip tata kelola yang baik, kemauan politik yang kuat, dan pembaruan budaya bisnis yang sungguh-sungguh, maka dampaknya bisa sangat besar. BUMN yang selama ini dikenal lamban dan boros bisa berubah menjadi mesin pertumbuhan ekonomi yang efisien dan adaptif terhadap persaingan global.
Namun jika dijalankan setengah hati, Indonesia justru berisiko menciptakan “holding raksasa” baru yang lebih tersentralisasi tapi tidak lebih efektif. Alih-alih menjadi solusi, konsolidasi bisa menjadi jebakan birokrasi yang justru memperlambat reformasi ekonomi nasional.
Pada akhirnya, rencana Rosan Roeslani bukan hanya ujian bagi BUMN, tetapi juga bagi negara dalam membuktikan bahwa reformasi kelembagaan bukan mustahil dijalankan di tanah air. Seperti kata John Kotter, “Perubahan sejati hanya terjadi ketika cukup banyak orang melihatnya sebagai keharusan, bukan pilihan.” Indonesia kini berada di persimpangan itu—antara berani berubah, atau kembali tenggelam dalam siklus inefisiensi lama yang sama.