BGN di Persimpangan: Mengelola Citra atau Membangun Kesadaran Publik?
ASN Tugas Belajar di S3 Penyuluhan dan Komunikasi Pembangunan UGM. Pemerhati pendidikan dan media sosial. Penikmat kopi, film, musik, dan kuliner.
·waktu baca 8 menit
Tulisan dari Danasmoro Brahmantyo tidak mewakili pandangan dari redaksi kumparan
Kasus korupsi di Badan Gizi Nasional (BGN) membuka pertanyaan yang lebih besar tentang fungsi komunikasi pemerintah dalam menjaga kepercayaan masyarakat terhadap program pembangunan pada Kabinet Merah Putih.
PerbesarKasus hukum yang menyeret tiga pimpinan BGN menjadi ujian terbesar sejak lembaga ini dibentuk. Peristiwa ini bukan sekadar persoalan individu atau pergantian pejabat, tetapi telah menyentuh fondasi kepercayaan publik terhadap lembaga yang mengemban salah satu program sosial terbesar pemerintah saat ini, yaitu Makan Bergizi Gratis (MBG).
Selain merupakan implementasi janji politik Presiden Prabowo Subianto, MBG juga mendapatkan alokasi anggaran fantastis pada Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) 2026, sehingga sangat wajar bila publik menaruh harapan tinggi dan getol menagih akuntabilitas serta dampaknya.
Krisis ini juga menghadirkan sebuah persimpangan penting.
Apakah BGN akan meresponsnya sebagai persoalan citra yang perlu segera dipulihkan? Ataukah menjadikannya momentum untuk membangun kesadaran publik mengenai bagaimana sebuah lembaga memperbaiki diri setelah kehilangan kepercayaan?
Pertanyaan tersebut penting karena yang dipertaruhkan bukan hanya reputasi organisasi, melainkan legitimasi program MBG itu sendiri.
Berbagai survei menunjukkan bahwa tujuan program ini masih memperoleh dukungan yang cukup kuat dari masyarakat. Yang banyak dipersoalkan justru kualitas implementasi, pengawasan, dan tata kelolanya. Jika krisis tidak dikelola dengan baik, publik dapat mulai menyamakan kegagalan tata kelola BGN dengan kegagalan gagasan MBG.
Karena itu, tantangan utama BGN saat ini bukan hanya memulihkan citra lembaga, melainkan menjaga legitimasi program yang menjadi harapan banyak keluarga Indonesia.
Dalam kajian manajemen krisis, Wright (2009) mengingatkan bahwa kata krisis dalam bahasa Mandarin sering diasosiasikan dengan dua lambang, wei dan ji, yang kerap dimaknai sebagai bahaya sekaligus kesempatan. Terlepas dari perdebatan linguistik mengenai terjemahan tersebut, pesan yang ingin ditekankan tetap relevan: krisis tidak hanya menghadirkan ancaman, tetapi juga membuka peluang untuk melakukan perubahan yang sebelumnya sulit dilakukan dalam kondisi normal.
Seperti dua sisi mata uang, di balik setiap krisis selalu terdapat pilihan antara membiarkan keadaan memburuk atau menggunakannya sebagai momentum perbaikan.
Pandangan serupa juga dapat ditemukan dalam akar kata Yunani krisis yang berarti keputusan (Nova, 2009). Krisis pada dasarnya merupakan titik penentuan arah. Ketika sebuah organisasi menghadapi krisis, ia dipaksa mengambil keputusan:
mempertahankan cara lama atau melakukan pembaruan,
berfokus pada perlindungan citra atau memperkuat akuntabilitas, menutup diri atau membuka ruang partisipasi publik.
Dalam konteks BGN, krisis yang terjadi memang menghadirkan risiko serius terhadap reputasi lembaga dan kepercayaan masyarakat terhadap program MBG. Namun, pada saat yang sama, krisis ini juga dapat menjadi momentum untuk mengevaluasi tata kelola, memperbaiki sistem pengawasan, dan membangun hubungan yang lebih sehat dengan publik.
Persoalannya bukan lagi apakah krisis akan membawa dampak, melainkan keputusan apa yang akan diambil BGN dalam meresponsnya.
Menghindari Jebakan Pengelolaan Citra
Dalam situasi krisis, banyak organisasi tergoda untuk segera memperbaiki persepsi publik melalui komunikasi yang bersifat defensif. Mereka mengeluarkan pernyataan normatif, menonjolkan sisi positif organisasi, atau memusatkan perhatian pada pergantian figur pimpinan. Pendekatan semacam ini mungkin meredam tekanan dalam jangka pendek, tetapi sering kali gagal menjawab persoalan yang lebih mendasar.
William Benoit melalui Image Restoration Theory menjelaskan berbagai strategi yang dapat digunakan organisasi untuk memulihkan reputasi, termasuk tindakan korektif dan pengakuan kesalahan. Namun dalam praktiknya, tidak sedikit organisasi yang menggunakan pendekatan restorasi citra secara sempit, yakni lebih berfokus pada pengelolaan persepsi daripada penyelesaian masalah.
Di sinilah risiko terbesar muncul. Ketika publik melihat organisasi lebih sibuk menjaga citra daripada menjelaskan persoalan secara terbuka, kepercayaan akan semakin terkikis. Sejalan dengan Situational Crisis Communication Theory (SCCT) dari W. Timothy Coombs,
semakin besar tanggung jawab yang dipersepsikan publik terhadap suatu lembaga, semakin tinggi pula tuntutan terhadap transparansi, akuntabilitas, dan tindakan perbaikan yang nyata.
Bagi masyarakat, kejujuran mengenai apa yang salah dan bagaimana perbaikannya berlangsung jauh lebih berharga daripada janji bahwa semuanya akan segera kembali normal.
Dari Menenangkan Publik menuju Mencerdaskan Publik
Dalam artikel saya sebelumnya, Kesadaran Publik di antara Framing Politik dan Komunikasi Pembangunan, saya berargumen bahwa komunikasi pemerintah tidak boleh berhenti pada upaya membingkai realitas atau menenangkan publik. Komunikasi publik yang sehat harus membantu masyarakat memahami persoalan secara utuh.
Prinsip ini menjadi sangat relevan dalam krisis BGN. Masyarakat tidak hanya ingin mengetahui siapa yang bertanggung jawab secara hukum. Mereka juga ingin memahami bagaimana penyimpangan dapat terjadi, apakah kualitas layanan terdampak, dan apa yang akan dilakukan agar kasus serupa tidak terulang.
Jika ruang informasi tersebut tidak diisi secara terbuka, publik akan mengisinya sendiri melalui spekulasi, asumsi, dan ketidakpercayaan. Dalam situasi seperti itu,
komunikasi yang terlalu menyederhanakan masalah justru berpotensi memperbesar krisis.
Karena itu, tugas komunikasi BGN saat ini bukan sekadar memulihkan persepsi positif. Tugas yang lebih penting adalah membangun kesadaran publik mengenai proses perbaikan yang sedang berlangsung.
Kepercayaan yang lahir dari pemahaman biasanya lebih kokoh dibandingkan kepercayaan yang dibangun melalui slogan atau kampanye pencitraan.
Kepemimpinan yang Autentik dan Akuntabel
Pergantian pimpinan BGN merupakan langkah penting, tetapi tidak otomatis menyelesaikan masalah. Penelitian Denner, Viererbl, dan Koch (2019) menunjukkan bahwa pesan yang disampaikan langsung oleh pemimpin organisasi cenderung dianggap lebih kredibel dibandingkan pernyataan anonim atas nama lembaga. Namun,
kredibilitas tersebut tidak lahir semata-mata dari jabatan, melainkan dari autentisitas.
Hal ini menjadi semakin penting mengingat rekam jejak Nanik S. Deyang sebagai kepala BGN yang baru cukup beragam. Sebagai pendukung Prabowo Subianto, ia juga dikenal sebagai jurnalis senior, pernah memimpin berbagai media, menjabat Komisaris Independen Pertamina, serta dipercaya sebagai Wakil Kepala BGN dan Ketua Pelaksana Harian Tim Koordinasi Program MBG.
Perjalanan kariernya juga diwarnai kontroversi karena keterlibatan dalam kasus kebohongan publik tentang kekerasan yang menimpa Ratna Sarumpaet pada 2018. Terlepas dari konteks politik saat itu, episode tersebut menjadi bagian dari memori publik yang sulit dipisahkan dari penilaian terhadap kredibilitasnya saat ini.
Bagi seorang pemimpin lembaga publik yang sedang menghadapi krisis kepercayaan, rekam jejak dalam mengelola, memverifikasi, dan menyampaikan informasi kepada masyarakat bukanlah persoalan sepele.
Meski demikian, kredibilitas seorang pemimpin pada akhirnya tidak hanya ditentukan oleh rekam jejak masa lalu, tetapi juga oleh keputusan dan tindakan yang diambilnya ketika menghadapi tantangan saat ini.
Lebih lanjut, publik perlu melihat apakah pergantian kepemimpinan benar-benar diikuti perubahan cara berpikir dan cara kerja organisasi. Sejauh ini, terdapat sejumlah sinyal yang patut dicermati dari arah kebijakan yang disampaikan Kepala BGN yang baru.
Usai dilantik, Nanik menegaskan bahwa BGN tidak lagi berfokus mengejar kuantitas semata, melainkan kualitas pelaksanaan program. Ia mengumumkan moratorium pembangunan dapur baru untuk mengevaluasi efektivitas dapur yang sudah ada, melakukan penataan ulang kapasitas layanan, memperkuat efisiensi anggaran, serta melakukan refocusing penerima manfaat agar intervensi gizi lebih tepat sasaran kepada kelompok yang benar-benar membutuhkan. Ia juga menegaskan pentingnya memastikan seluruh dapur memenuhi standar operasional dan standar mutu yang telah ditetapkan.
Arah kebijakan tersebut menunjukkan pergeseran yang menarik: dari logika ekspansi menuju konsolidasi, dari orientasi angka menuju orientasi dampak. Dalam konteks komunikasi krisis, perubahan ini dapat dibaca sebagai upaya mengembalikan fokus organisasi pada tujuan substantif program, yaitu peningkatan kualitas gizi masyarakat, bukan sekadar pencapaian target administratif atau keberhasilan yang diukur dari besarnya cakupan program.
Namun, sekali lagi niat baik dan pernyataan simpatik tentang arah kebijakan yang baik tetap memerlukan pembuktian. Di sinilah tantangan terbesar kepemimpinan baru BGN.
Publik tidak hanya akan menilai apa yang dijanjikan, tetapi juga bagaimana janji tersebut diterjemahkan menjadi tata kelola yang lebih baik.
Moratorium dapur, efisiensi anggaran, dan penajaman sasaran penerima manfaat akan memperoleh legitimasi apabila disertai data yang terbuka, mekanisme evaluasi yang jelas, serta pengawasan yang dapat diakses publik.
Perlu dicatat bahwa pembelajaran organisasi tidak dapat menggantikan akuntabilitas. Sebelum berbicara tentang transformasi, BGN perlu memastikan bahwa proses investigasi berjalan secara terbuka dan independen. BGN juga harus menunjukkan kesediaan untuk mengevaluasi sistem yang memungkinkan penyimpangan terjadi. Transformasi yang dilakukan pun harus sungguh-sungguh dan melibatkan publik, bukan sekadar sebagai token.
Tanpa fondasi akuntabilitas yang kuat, narasi pembaruan hanya akan dipandang sebagai retorika.
Dari Program Pemerintah menjadi Gerakan Publik
Dalam jangka panjang, pemulihan kepercayaan tidak akan ditentukan oleh jumlah konferensi pers atau intensitas kampanye media. Kepercayaan dibangun melalui keterbukaan dan partisipasi.
BGN perlu bergerak dari pola komunikasi satu arah menuju komunikasi yang memberdayakan. Keterbukaan data pengadaan, publikasi hasil audit, kanal pengaduan yang dapat ditelusuri, serta pelibatan sekolah, orang tua, dan komunitas lokal dalam pengawasan merupakan beberapa langkah yang dapat memperkuat akuntabilitas publik.
Publik pada dasarnya memahami bahwa memperbaiki organisasi besar bukanlah pekerjaan mudah. Namun, mereka berhak menagih bukti bahwa perbaikan tersebut benar-benar terjadi. Di era ketika informasi dapat diverifikasi secara cepat, pendekatan "percayalah kepada kami" semakin sulit dipertahankan. Yang dibutuhkan adalah pendekatan
lihat apa yang kami perbaiki dan bagaimana kami mempertanggungjawabkannya.
Pada akhirnya, krisis BGN merupakan pengingat bahwa keberhasilan kebijakan publik tidak hanya ditentukan oleh besarnya anggaran atau mulianya tujuan program. Keberhasilannya juga ditentukan oleh kemampuan institusi membangun dan menjaga kepercayaan masyarakat.
Bagi para praktisi kehumasan pemerintah dan pemerhati kebijakan publik, mungkin inilah pertanyaan yang perlu terus kita renungkan: ketika sebuah lembaga menghadapi krisis, apakah komunikasi yang kita bangun lebih banyak diarahkan untuk melindungi citra organisasi, atau justru membantu publik memahami masalah dan mengawasi proses perbaikannya?
Ketika kepercayaan publik terguncang, apakah energi kita lebih banyak digunakan untuk mengelola persepsi atau membenahi tata kelola?
Sebab pada akhirnya, kepercayaan publik tidak lahir dari apa yang kita katakan tentang diri kita sendiri, melainkan dari apa yang secara konsisten kita tunjukkan melalui tindakan.